Jensen Huang nie przepada za opowieściami o przeszłości, choć to właśnie jego historia jest jedną z najbardziej fascynujących w świecie technologii. W biografii autorstwa Tae Kima poznajemy kulisy narodzin Nvidii – firmy, która przetrwała własne błędy i zdefiniowała nową erę obliczeń.
Nie ma w Nvidii ważniejszego narzędzia niż biała tablica – symbol innowacji, pokory i nieustającego uczenia się. To właśnie przy niej Jensen Huang, współzałożyciel i szef firmy, przez trzy dekady prowadził rozmowy, rozwiązywał problemy i szkicował przyszłość. W książce "Nvidia – droga do sukcesu" amerykański dziennikarz Tae Kim portretuje nie tylko samego Huanga, ale też niezwykłą kulturę organizacyjną firmy, która z producenta kart graficznych stała się globalnym liderem sztucznej inteligencji i najcenniejszą spółką giełdową świata. To historia o technologii, ale jeszcze bardziej o ludziach – o wymagającej i lojalnej kadrze, o obsesji jakości, o porażkach, z których Nvidia zbudowała swoje przewagi. To także opowieść o człowieku, który – choć sam mówi, że nie lubi wracać do przeszłości – przeszedł drogę z tajwańskiego internatu do fotela CEO, mając w rękach przyszłość obliczeń.
Autorem książki jest Tae Kim, dziennikarz ekonomiczny i technologiczny, który publikował m.in. w Barron’s, Bloomberg i CNBC. Jego relacje z firmami z Doliny Krzemowej słyną z precyzji i chłodnego spojrzenia.
W polskim przekładzie książkę przygotował Marek Rostocki, a wydało ją Wydawnictwo MT Biznes, specjalizujące się w publikacjach o przywództwie, strategii i innowacjach.
Tylko na łamach magazynu Spider's Web fragment tej publikacji.
W innym życiu Jensen Huang mógłby być nauczycielem. Preferowanym przez niego środkiem przekazu jest biała tablica suchościeralna. W trakcie wielu spotkań w Nvidii, której jest współzałożycielem i prezesem od samego początku istnienia firmy, czyli od 1993 roku, zrywa się ze swojego miejsca z ulubionym pisakiem ze ściętą końcówką w ręku i przedstawia problem w formie schematu lub szkicuje pomysł – nawet gdy w tym samym czasie ktoś inny mówi lub korzysta z tablicy. Tak naprawdę jednak w firmie występuje na przemian w roli nauczyciela i ucznia, rozwijając w pracownikach etos współpracy, co ma im pomagać w myśleniu i rozwiązywaniu problemów. Wykonywane przez niego szkice są tak dokładne, że można by je zamieszczać bez zmian w dokumentacji technicznej. Współpracownicy nazywają go "profesorem Jensenem" z powodu umiejętności wyjaśniania z wykorzystaniem tablicy złożonych idei w taki sposób, że prawie każdy może je zrozumieć.
W Nvidii tablica jest czymś więcej niż tylko głównym sposobem komunikacji w trakcie spotkań. Symbolizuje ona zarówno możliwości, jak i ulotność – jest wyrazem przekonania, że nawet najbardziej udany pomysł, niezależnie od tego, jak bardzo jest genialny, musi koniec końców zostać wymazany, by zwolnić zasoby dla nowego.
W każdej sali konferencyjnej w dwóch budynkach siedziby firmy w Santa Clara w Kalifornii znajduje się tablica, co ma uświadamiać, że każdy dzień i każde spotkanie stanowią nową okazję, a innowacja jest nie wyborem, ale koniecznością. Korzystanie z tablicy wymaga aktywnego myślenia i nieuchronnie ujawnia, jak dobrze (lub jak słabo) dany pracownik, w tym menedżer na wysokim stanowisku, zna i rozumie omawiane zagadnienie. Pracownicy muszą pokazać uczestnikom spotkania swój proces myślowy w czasie rzeczywistym. Nie ma możliwości schowania się za starannie przygotowanymi slajdami ani efektownymi filmami marketingowymi.
Tablica stanowi być może najbardziej znaczący symbol unikatowej kultury organizacyjnej Nvidii. To firma projektująca układy scalone (chipy), której początki w latach 90. XX wieku były dość skromne. Gdy zaczynała działalność, była jedną z kilkudziesięciu firm na tym rynku. Znali ją głównie zapaleni gracze, którzy potrzebowali wysokiej wydajności w grach takich jak pierwszoosobowa strzelanina z serii Quake oraz innych. Po latach Nvidia stała się głównym dostawcą nowoczesnych procesorów graficznych, niezwykle ważnych w obecnej erze sztucznej inteligencji (Artificial Intelligence, AI).
Architektura procesorów Nvidii jest dobrze dopasowana do trenowania modeli AI dzięki możliwości wykonywania równocześnie wielu obliczeń matematycznych, co jest niezbędne do szkolenia i działania zaawansowanych, dużych modeli językowych AI. Nvidia wcześnie rozpoznała znaczenie sztucznej inteligencji i w ciągu ponad dziesięciu lat, myśląc przyszłościowo, dokonała inwestycji w AI – w tym w zwiększenie możliwości komputerów, rozwój narzędzi programistycznych i optymalizację działania sieci – przekształcając opracowaną technologię w kapitał i stając się głównym beneficjentem obecnego boomu na AI. Sztuczna inteligencja ma wiele zastosowań. Firmy korzystają z serwerów AI z procesorami Nvidii w celu zwiększenia wydajności programistów przez generowanie kodu niskiego poziomu, którego pisanie uważają oni za żmudne; serwery takie są wykorzystywane także do automatyzacji powtarzalnych zadań w obsłudze klientów; ponadto wspomagają projektantów w tworzeniu i modyfikacji obrazów z wykorzystaniem promptów, co pozwala na szybsze tworzenie ich kolejnych wersji.
Wymyślenie siebie na nowo opłaciło się Nvidii: 18 czerwca 2024 roku firma wyprzedziła Microsoft, stając się najbardziej wartościową korporacją z kapitalizacją rynkową 3,3 bln dolarów. Nvidia osiągnęła ten kamień milowy w następstwie ogromnego popytu na jej chipy do trenowania modeli AI. W minionych dwunastu miesiącach cena akcji firmy wzrosła trzykrotnie. Powiedzieć, że historycznie akcje Nvidii stanowiły dobrą inwestycję, to jak nic nie powiedzieć.
Pomiędzy jej debiutem giełdowym na początku 1999 roku a końcem 2023 roku posiadacze akcji Nvidii mogli się cieszyć najwyższą roczną składaną stopą zwrotu w historii amerykańskiej giełdy, osiągając skumulowany roczny wskaźnik wzrostu przekraczający 33 procent. Akcje Nvidii zakupione za 10 000 dolarów 22 stycznia 1999 roku, czyli w dniu debiutu giełdowego firmy, 31 grudnia 2023 roku miały wartość 13,2 mln dolarów.
Kulturę Nvidii określa osobowość Jen-Hsun Huanga, znanego przyjaciołom, pracownikom, dostawcom, konkurentom, inwestorom i wielbicielom po prostu jako "Jensen". (Tak właśnie nazywam go w książce). Jensen zyskał nieco sławy jeszcze przed eksplozją zainteresowania AI, gdy magazyn "Time" umieścił go na liście stu najbardziej wpływowych ludzi na świecie w 2021 roku. Jednak jego popularność wzrastała proporcjonalnie do wzrostu wartości Nvidii najpierw do 1 bln dolarów, potem do 2 bln dolarów, a w końcu do 3 bln dolarów. Obecnie często można go zobaczyć – ubranego w charakterystyczną skórzaną kurtkę, z gęstą siwą czupryną, zawsze z przedziałkiem – w publikacjach prasowych i klipach wideo; z reguły jest przedstawiany jako "geniusz, o którym nigdy nie słyszałeś".
Tym spośród nas, którzy zawodowo zajmują się przemysłem półprzewodnikowym, Jensen był znany już od jakiegoś czasu. Kierował Nvidią przez całą jej trzydziestoletnią historię, dłużej niż którykolwiek z obecnych prezesów w branży technologicznej. Udało mu się zapewnić firmie nie tylko przetrwanie: sprawił, że wyprzedziła wszystkich konkurentów w bezlitosnej i ciągle zmieniającej się branży chipów oraz wygrała wyścig z praktycznie każdą inną firmą w gospodarce światowej.
Zajmuję się Nvidią przez większość mojej kariery zawodowej – najpierw jako analityk giełdowy, a obecnie jako dziennikarz – i widziałem, jak przywództwo i strategiczna wizja Jensena kształtowały firmę w przeszłości. Byłem jednak zewnętrznym obserwatorem, polegającym na swoich interpretacjach i na konkretnych faktach. Aby dowiedzieć się więcej o sekretach sukcesu Nvidii, musiałem porozmawiać z wieloma osobami zarówno z firmy, jak i spoza niej. Musiałem także spotkać się z samym Jensenem i zostać jego uczniem, podobnie jak jego pracownicy.
Szansa pojawiła się dokładnie cztery dni później przed datą, gdy Nvidia stała się najbardziej wartościową firmą na świecie. W organizacji wiedziano, że piszę o niej książkę, i na początku czerwca 2024 roku jej przedstawiciel zaproponował mi spotkanie z Jensenem bezpośrednio po jego przemowie podczas uroczystości ukończenia studiów przez rocznik 2024 Kalifornijskiego Instytutu Technologicznego (California Institute of Technology, Caltech). Wyraziłem zgodę i kilka minut przed godziną 10 rano w piątek, 14 czerwca, stanąłem przed sceną, oczekując na pojawienie się na niej Jensena. Pogoda była piękna, typowo kalifornijska: czyste błękitne niebo i ciepłe promienie słoneczne. Studenci wraz z rodzinami zajęli miejsca w dużym, białym namiocie. David Thompson, przewodniczący Rady Powierniczej uczelni, przedstawił Jensena, żartując, że gdy spacerowali po kampusie, czuł się, jakby towarzyszył mu Elvis – taką sensację wywołał prezes Nvidii.
W swoim przemówieniu do studentów Jensen zasugerował, że ukończenie przez nich studiów będzie stanowić jedno z najważniejszych wydarzeń w ich życiu. Wspomniał, że wie to i owo o takich chwilach. "Wspólnie, wy i ja, jesteśmy u szczytu naszych karier" – stwierdził. "Ci z was, którzy zwracali uwagę na Nvidię i na mnie, wiedzą, co mam na myśli. Różnica między nami polega na tym, że przed wami jest o wiele więcej szczytów do zdobycia. A i ja mam nadzieję, że dzisiejszy dzień nie stanowi jeszcze szczytu tego, co mogę osiągnąć. Jeszcze nie". Przyrzekł, że nadal będzie pracować tak ciężko, jak dotąd, aby mieć pewność, że Nvidię oczekuje jeszcze wiele momentów szczytowych, sugerując, że absolwenci, do których mówi, powinni iść za jego przykładem.
Gdy tylko Jensen zakończył swoje wystąpienie, zostałem szybko zabrany do Centrum Badań Kosmicznych im. Kecka i zaprowadzony do sali konferencyjnej wyłożonej boazerią i ozdobionej czarno-białymi zdjęciami pilotów, astronautów i prezydentów, gdzie Jensen już mnie oczekiwał. Gawędziliśmy przez chwilę, zanim zacząłem zadawać przygotowane pytania. Powiedziałem, że w latach 90. XX wieku byłem maniakiem gier komputerowych i składałem własne pecety. Po raz pierwszy usłyszałem o Nvidii, poszukując kart graficznych, i niezmiennie wybierałem produkty tej firmy. Wspomniałem też, że jeszcze jako analityk giełdowy dokonałem pierwszej inwestycji w akcje Nvidii i dobrze na nich zarobiłem.
"Brawo!" – powiedział Jensen z powagą. "Także dla mnie Nvidia jest pierwszym wielkim sukcesem".
Wdaliśmy się w dyskusję na różne tematy dotyczące historii firmy. Jensen ma świadomość, że wielu byłych pracowników Nvidii z nostalgią wspomina początki firmy. Jednak on sam powstrzymuje się od przesadnie pozytywnej jej oceny z okresu, gdy była start-upem – i nie unika mówienia o swoich pomyłkach.
"Gdy byliśmy młodsi, Tae, w wielu sprawach byliśmy do niczego. Nvidia nie była świetną firmą od pierwszego dnia swojego istnienia. Potrzebowaliśmy trzydziestu lat, aby ją taką uczynić. Z początku wcale nie była świetna" – powiedział.
"Przecież nie wyprodukowaliśmy NV1, ponieważ byliśmy super. I nie zaprojektowaliśmy NV2, ponieważ tacy byliśmy" – stwierdził, nawiązując do nazw dwóch pierwszych chipów firmy, które okazały się fiaskiem i prawie doprowadziły Nvidię do upadku. "Przetrwaliśmy własne błędy. Sami byliśmy swoim najgorszym wrogiem".
Jeszcze kilka razy firma prawie upadła. Jednak za każdym razem, w warunkach stresu i presji, wyciągała wnioski ze swoich pomyłek. Potrafiła zatrzymać najważniejszych, lojalnych pracowników, spośród których wielu pracuje w firmie do dzisiaj. Oczywiście byli i tacy, którzy odeszli, co zmuszało Nvidię do integrowania ze swoją kulturą organizacyjną nowych ludzi. "Za każdym razem, gdy ktoś odszedł, w każdym takim przypadku odradzaliśmy się. Uzdrawialiśmy firmę i nadal działaliśmy" – powiedział Jensen.
Zaczął mówić o sobie w trzeciej osobie. "W sumie gdyby Jensen nie był zaangażowany w firmę w pierwszych piętnastu latach jej istnienia, bardzo by mi się to podobało" – stwierdził, śmiejąc się. Miał na myśli swoją ówczesną naiwność i to, że brakowało mu wtedy umiejętności strategicznego myślenia, a także to, że wcale nie jest dumny z tego, jak Nvidia była wówczas zarządzana.
Znalazłem się w niezwykłej sytuacji: zacząłem bronić przeszłości Nvidii przed jej założycielem. Wskazałem, że decyzje w tym początkowym okresie – o których dużo wiedziałem dzięki moim analizom i zebranym informacjom – nie zawsze były nietrafione. Fakt, firma miała na koncie pomyłki, ale nieraz wynikały one z nieprzewidywalnych przyczyn lub ze zdarzeń, na które ani Nvidia, ani Jensen nie mieli wpływu. Z perspektywy czasu wiele z nich było nie do uniknięcia.
"Pewnie tak, mogło tak być" – powiedział Jensen. "Nie lubię mówić o naszej przeszłości".
W Nvidii zaobserowałem wszechobecną postawę: kultura firmy zachęcała nie do patrzenia wstecz, na dawne błędy i sukcesy, ale do koncentrowania się na przyszłości – na pustej, białej tablicy możliwości. Jednak nie można zrozumieć dzisiejszej Nvidii bez zrozumienia drogi, którą przeszła. Ta książka po raz pierwszy opowiada jej historię – pełną, a nie tylko dotyczącą osobistego i zawodowego życia Jensena Huanga, choć to właśnie on jest w centrum tej opowieści. Zgłębia okoliczności założenia Nvidii przez Jensena, Curtisa Priema i Chrisa Malachowsky’ego w sieciowej restauracji Denny’s w 1993 roku – co dla osób pracujących w branży technologicznej oznacza całe wieki temu. Nvidia nigdy nie powstałaby bez udziału każdej z tych trzech osób. Biznesowa smykałka Jensena i jego agresywny styl zarządzania miały decydujące znaczenie dla początkowego sukcesu Nvidii, jednak umiejętności Priema w projektowaniu architektury chipów i produkcyjne doświadczenie Malachowsky’ego także miały zasadnicze znaczenie.
Historia Nvidii obejmuje, jak dotychczas, trzydzieści lat i aby móc ją opowiedzieć, przeprowadziłem wywiady z ponad stu osobami. Wiele z nich to obecni lub byli pracownicy firmy, gruntownie znający od wewnątrz jej funkcjonowanie – wśród nich znajduje się Jensen, dwóch pozostałych współzałożycieli oraz większość członków początkowej i obecnej kadry kierowniczej wyższego szczebla. Poza tym rozmawiałem z dwoma pierwszymi inwestorami kapitału wysokiego ryzyka, którzy zainwestowali w Nvidię; prezesami firm z branży technologicznej; partnerami biznesowymi, którzy pomagali w produkcji i sprzedaży chipów, a także osobami z innych firm półprzewodnikowych, czyli z konkurencji, która prawie zawsze musiała się uznać za pokonaną.
W trakcie wywiadów zacząłem rozumieć, co wyróżnia Nvidię. Jej najbardziej charakterystyczną cechą nie jest zaawansowanie technologiczne, które stanowi raczej skutek, aniżeli główną przyczynę. Nie są nią także zasoby finansowe ani nowe możliwości, wynikające z wysokiej wartości rynkowej. Nie jest nią również mistyczna zdolność przewidywania przyszłości. Wykluczyć należy też szczęście.
Cechą wyróżniającą jest unikatowa struktura organizacyjna oraz kultura pracy, którą nazywam "Drogą Nvidii". Ta kultura łączy niezależność każdego pracownika z najwyższymi standardami pracy; zachęca do szybkiego działania połączonego z maksymalnymi wymaganiami dotyczącymi jakości; umożliwia Jensenowi skupianie się na strategii i egzekwowaniu wyników, przy jednoczesnym kontakcie z każdym pracownikiem i nadzorowaniu każdego szczegółu w firmie. A nade wszystko wymaga od każdego prawie nadludzkiego wysiłku i psychicznej odporności. Praca w Nvidii jest nie tylko intensywna, choć z pewnością tak właśnie jest. Rzecz w tym, że styl zarządzania Jensena jest niespotykany w korporacyjnej Ameryce.
Jensen zarządza w taki, a nie inny sposób, ponieważ wierzy, że najgorszym wrogiem Nvidii nie jest konkurencja, ale ona sama – w szczególności samozadowolenie, które opanowuje każdą firmę osiągającą sukces, zwłaszcza taką, która – jak Nvidia – osiąga spektakularne sukcesy przez wiele lat.
W mojej dziennikarskiej karierze widziałem, jak firmy, którym się dobrze powodzi i które odnotowują wzrost, z upływem czasu stają się dysfunkcjonalne, głównie z powodu wewnętrznego politykowania. Zamiast skupiać się na innowacjach i obsłudze klientów, pracownicy zajmują się wspomaganiem karier swoich przełożonych. Takie oszukiwanie rzeczywistości odwraca ich uwagę od jak najlepszego wykonywania swojej pracy i powoduje ciągłe oglądanie się za siebie w obawie przed zagrożeniem ze strony innych pracowników. Jensen zorganizował Nvidię w taki sposób, aby to zjawisko wyeliminować.
"Wraz z biegiem czasu zdałem sobie sprawę, co się dzieje i jak ludzie chronią swoje terytorium oraz swoje pomysły. Zbudowałem organizację o spłaszczonej strukturze" – powiedział. Jego środkiem zaradczym na wzajemne wbijanie sobie noża w plecy, manipulowanie wynikami i walki o pozycję jest jawna odpowiedzialność i w razie potrzeby jawne zawstydzenie winnego. "Gdy zdarza się, że menedżerowie nie walczą o sukcesy swoich podwładnych i pozbawiają innych możliwości sukcesu, mówię o tym głośno" – stwierdził. "Nie mam żadnych problemów z poproszeniem kogoś o wyjaśnienie. Po pierwszym czy drugim razie nikt nie popełni już tego samego błędu”.
Unikatowa kultura pracy Nvidii może się wydać dziwna lub wyjątkowo wymagająca nawet jak na zwyczaje w branży technologicznej. Jednak również wśród byłych pracowników Nvidii, z którymi rozmawiałem, trudno było spotkać kogoś myślącego inaczej. Wszyscy zgodnie twierdzili, że w firmie w zasadzie nie było politykowania ani niezdecydowania typowych dla dużych organizacji. Wspominali, jak trudno było im się przyzwyczaić do warunków pracy w innych firmach, gdzie bezpośrednie i otwarte komunikowanie się stanowi rzadkość, a nacisk na wykonanie zleconych zadań jest dużo mniejszy. Opisywali, jak Nvidia nie tylko upoważniała ich do samodzielności, ale także wymagała od nich wykonywania swojego zawodowego powołania jako niezbędnego warunku zatrudnienia.
W pewnym sensie określa to Drogę Nvidii w jej najczystszej postaci. Chodzi o niezachwiane przekonanie, że z wykonywaniem swojej pracy w możliwie najlepszy sposób wiąże się ogromna nagroda.
Oznacza ona dążenie do wytrwałości w warunkach przeciwności losu. Czy też, jak wyraził to Jensen, patrząc mi prosto w oczy: sekretem sukcesu jego firmy nie jest nic innego, jak "czysta wola".
A dokładniej, to osobista wola Jensena ukształtowała Nvidię. W historii firmy to on osobiście podjął najważniejsze decyzje. Jego zdolność do trafnego postawienia na nowe technologie wynika z głębokiej wiedzy technicznej założyciela inżyniera. W książce próbuję wydobyć z Drogi Nvidii zbiór zasad, z których każdy może się czegoś nauczyć, a nawet więcej – każdy może je zastosować. Jednak za nimi wszystkimi kryje się pytanie: czy rzeczywiście możliwe jest oddzielenie firmy od jej prezesa?
W czasie pisania tej książki Jensen ma sześćdziesiąt jeden lat. Kieruje Nvidią od trzydziestu jeden lat – przez ponad połowę swojego życia. Nvidia jest większa, bardziej dochodowa i ważniejsza dla gospodarki światowej niż kiedykolwiek wcześniej. Jednak wciąż polega na Jensenie jako jej biznesowym liderze i tym, kto wyznacza jej kierunki rozwoju. Apple przetrwał usunięcie Steve’a Jobsa w 1985 roku i jego śmierć w 2011 roku; Amazon, Microsoft i Google – każda z tych firm nadal osiąga sukcesy po odejściu z nich z kierowniczych stanowisk Jeffa Bezosa, Billa Gatesa i Larry’ego Page’a oraz Sergeya Brina. Pewnego dnia także Nvidia będzie musiała zmierzyć się z podobną zmianą. Nie jest jasne, jakie będą losy Nvidii po odejściu z niej Jensena – czy przetrwa jej kultura pracy, czy firma zachowa swoją dynamikę rozwoju?
Wszak to, co jest napisane na białej tablicy, zależy od tego, kto trzyma w ręku pisak. Tablica może pokazać geniusz piszącego, ale nie stworzy geniusza.
Przełożył: Michał Strąkow
Śródtytuły pochodza od redakcji.
