Hybrydowa praca to dla wielu firm już nie wyzwanie na przyszłość, a zadanie na tu i teraz. Jednak wprowadzenie tego modelu w pośpiechu może prowadzić do frustracji, nierówności płac i problemów z zarządzaniem. Jak podejść do hybrydy, by nie paść jej ofiarą?
Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że praca hybrydowa to wręcz marzenie pracowników. Trochę w biurze, trochę z domu. Elastycznie, nowocześnie, pozwalając na zachowanie balansu między pracą i odpoczynkiem, a jeszcze – jakby nie było – pomagając w opanowaniu pandemicznej sytuacji. Takie wyniki płyną z przeprowadzonego w tym roku globalnego badania Accenture „The Future of Work”. Okazuje się, że 83 proc. pracowników widzi hybrydę jako model idealny.
Tyle że tylko w teorii. Bo gdy przychodzi do szczegółów, to okazuje się, że dla każdego ten twór jest czymś innym. Jak w słynnym teście Rorschacha – jedni widzą kaczkę, a inni zająca i każdy upiera się nad swoją wizją. A doświadczenia ostatnich miesięcy i predykcje analityków z całego świata są nieubłagane: co by się nie widziało, to i tak hybryda stała się już wyjściowym sposobem pracy. Najwyższa pora przyjrzeć się temu obrazkowi bliżej i postarać się w nim wypatrzeć także to, co widzą inni.
Na pierwszy ogień zmian poszły biura. Mniej pracowników na raz wcale niekoniecznie oznacza od razu pozbycie się całej powierzchni. Zamiast tego pociąga za sobą konkretne przemeblowanie, włącznie z udostępnieniem pracownikom nowego oprogramowania do rozmów wideo w zespołach. Tak choćby zrobiło Google, które, owszem, elastycznie podchodzi do tygodnia pracy, ale wymaga, aby pracownicy spędzali trzy dni w biurze. Aby było to możliwe, przestrzenie w siedzibie firmy dostosował do nowych czasów. W odpowiedzi na to, że część pracowników będzie w siedzibie firmy, a część w domach, zaaranżował swojego rodzaju otwarte kapsuły nazwane Campfire.
Uczestnicy fizycznie będący w biurach siedzą w nich w kręgu, ale zachowując między sobą dystans. Ta przestrzeń nie jest jednak pusta, lecz wypełniona dużymi monitorami wyświetlającymi twarze osób pracujących zdalnie, dzięki czemu wirtualni uczestnicy spotkań mają większe poczucie fizycznej obecności. Podobnie ci będący na miejscu mają poczucie, że pracujący zdalnie są w kręgu, tuż obok nich.
Aby zwiększyć poczucie bezpieczeństwa i zmniejszyć ryzyko zakażenia się wirusem, Google zbudował też miejsca pracy na świeżym powietrzu. Tam, gdzie pozwalają na to warunki atmosferyczne i przez większość roku jest po prostu ciepło, zamienił część parkingów na otwarte biura stojące na tarasowej, drewnianej podłodze, a część foteli do pracy z laptopem ustawił po prostu na trawie.
Nowe biura na nową normalność to oczywiście kopalnia pomysłów na innowacyjne urządzenia i usługi. Wiemy już, że Zoom to zdecydowanie za mało. Poczucie obecności na spotkaniach firmowych ma ułatwić też produkt firmy Owl Labs. Jest to 360-stopniowa kamera z wbudowanym mikrofonem i głośnikiem, którą stawia się na środku stołu konferencyjnego. Zdalni pracownicy uczestniczą w spotkaniach za jej pośrednictwem, mając szersze pole widzenia niż przez okienko na Teamsach czy Zoomie – kamera automatycznie kadruje i zbliża obraz do osoby, która właśnie mówi.
Obecność zdalnych pracowników pomaga odczuć też rozwiązanie firmy Indeed. Polega ono na instalowaniu w biurowych kuchniach ekranów umożliwiających pracownikom na home office prowadzenie swobodnych rozmów z tymi, którzy akurat weszli do pomieszczenia. Pomysł ten ma ułatwić nawiązywanie przypadkowych interakcji i prowokować spotkania tak, jak przy automacie do kawy czy dystrybutorze do wody w tradycyjnym biurze.
Jednak przemeblowanie biura i wyposażenie pracowników w technologie to jedno. Drugie – stworzenie spójnego systemu pracy tak, aby nie zaburzał funkcjonowania całego przedsiębiorstwa. Do tego zadania Orange Polska zaczęło przygotowywać się już w lipcu 2020 roku. Zaczęto wtedy działania nad wypracowaniem nowego modelu pracy, który zaczął obowiązywać od jesieni 2021 roku. Bo wiadomo było, że nie będzie z tym za prosto. – Ludzie po roku kolejnych lokckdownów przyzwyczaili się do telepracy i choć w pierwszym lockdownie czekali na powrót do biur, to teraz okazało się, że wcale im się tak to nie marzy. Nawet jeżeli to tylko powrót na kilka dni w miesiącu – opowiada Magdalena Gajos, starszy kierownik projektu w Orange Polska.
Firma stanęła przed wyzwaniem: jak wspólnie z pracownikami przemodelować całą organizację pod nowe zasady. Ten dylemat musi postawić sobie każde duże przedsiębiorstwo. Jak zaznacza Zyta Machnicka, szefowa hubu edukacyjnego Lightness i autorka książki „Lepszy pracodawca”, jesteśmy dopiero na początku zmian, jakie przyniesie nam pandemia. – Wielu pracowników w ostatnim roku odłożyło swoją decyzję o odejściu. Teraz ich obawy opadły i pracownicy zaczną się zwalniać, jeśli nie będzie im odpowiadał wybrany przez firmę model pracy. Już widać to zjawisko po piku rekrutacyjnym – mówi Machnicka, niejako ostrzegając pracodawców.
Taki obraz potwierdzają badania Pracuj.pl, z których wynika, że model wyłącznie zdalny w dłuższej perspektywie staje się dla 2/3 respondentów nużący. Z kolei z ankiety Inquiry Market Research wynika, że 63 proc. pracowników chciałoby już na stałe zachować możliwość pracy zdalnej przez 1-2 dni w tygodniu, a jedynie 13 proc. chciałoby po wygaśnięciu pandemii pracować wyłącznie w biurze. Podobne wnioski płyną z raportu Future Business Institute: aż 75 proc. uważa, że po pandemii praca zdalna powinna być łączona z biurową.
To wszystko badania i ankiety przeprowadzane na pracownikach na polskim rynku pracy. Dlatego zarówno ich, jak i pracodawców nad Wisłą czekają testy różnych wariantów modelu hybrydowego. Najpopularniejszym jest tzw. model 2+3, w którym pracuje się 2 dni w biurze, a 3 dni w domu lub na odwrót. Z jednej strony pozwala to wykorzystać plusy pracy zdalnej, choćby oszczędność czasu związaną z brakiem konieczności codziennych dojazdów, a z drugiej pozwala budować relacje między pracownikami, wspierać ducha zespołu.
Jednak jak podkreślają eksperci, wypracowywanie nowego modelu powinno być wspólnym dziełem szefostwa i pracowników. – Ludzie muszą wiedzieć, w jakim kierunku idą zmiany. Najlepiej, aby byli jej częścią. Tak, aby nowe zasady powstawały przy ich partycypacji, były ustalane razem z zespołem. W innym przypadku, kiedy decyzje będą zapadały odgórnie, bez konsultacji i uwzględnienia potrzeb pracowników, to odbije się to na ich dobrostanie i efektywności – mówi Danuta Rocławska, trenerka i psycholożka biznesu.
To szczególnie ważne, bo jak pokazuje raport „Powrót firm do biura a pandemia COVID-19” zrealizowany przez Dailyfruits, część pracujących zdalnie Polaków podchodzi do tej kwestii z obawami. Aż 44 proc. pytanych stwierdziło, że taka perspektywa wywołuje u nich stres i zaniepokojenie, a 7 na 10 ankietowanych uznało, że nie jest gotowych na powrót do pracy stacjonarnej.
W lipcu tego roku Orange Polska ogłosił nowe zasady swoim pracownikom. Nie, że wszyscy na hejnał mają wrócić w pełnym wymiarze do biur. Przeciwnie. – Zrobiliśmy analizę, jakie mamy typy pracowników i dla kogo powrót do biur będzie odpowiednim rozwiązaniem. Od początku było jasne, że musimy przynajmniej w ograniczonym zakresie wrócić do biur. Widać, że jest to niezbędne do faktycznie efektywnej pracy. Ten osobisty kontakt z przełożonymi i kolegami jest wciąż nam potrzebny – mówi Magdalena Gajos z Orange Polska.
Latem firma prowadziła konsultacje i webinary ze swoimi pracownikami, aby rozwiać ich wątpliwości i wypracować razem nowe zasady. Najpoważniejszym zastrzeżeniem było to, że wraz z jesienią i wzrostem zachorowań znowu może przyjść lockdown i powrót do pracy zdalnej. – Oczywiście, że jest takie ryzyko, ale jednak dziś mamy zaszczepioną sporą część społeczeństwa, więc liczymy na mniejsze ograniczenia – tłumaczy Gajos.
Wnioski z konsultacji zostały objęte przy opracowaniu nowego modelu, co niestety nie zawsze jest regułą, jak zauważa Urszula Zając-Pałdyna, właścicielka agencji doradztwa let’s HR i autorka bloga „HR na obcasach”. – Jeśli chcemy mieć zaangażowanych pracowników, to musimy włączyć ich w ustalanie celów i pozwolić współdecydować o sposobie, w jaki pracują, czyli te cele osiągają – mówi.
Warto też po jakimś czasie zmierzyć efektywność danego modelu, co – jak pokazują badania firmy EY – nierzadko jest pomijane. Jedynie co drugi pracodawca sprawdza efektywność pracy hybrydowej. Z kolei co trzeci przedsiębiorca nie mierzy efektywności pracy zdalnej. A to jak poruszanie się we mgle. Skutkiem może być wprowadzanie rozwiązań, które trudno zaakceptować pracownikom. – Np. coraz bardziej popularna idea hot desk, czyli dzielonych stanowisk pracy nieprzypisanych do konkretnych pracowników. Jej wprowadzenie może przynieść pracodawcom oszczędności np. na powierzchni biurowej, ale źle wprowadzone i narzucone z góry może skończyć się walką o biurka i rosnącą frustracją, co może doprowadzić nawet do buntu w zespole – mówi Danuta Rocławska.
Nie mniej wymagająca w hybrydzie jest sama logistyka. Dlatego Orange Polska, gdzie dziś w modelu hybrydowym pracuje około połowa pracowników, do jego eksperymentalnego wprowadzenia podeszło już w lipcu 2020 roku. – Wtedy została przeprowadzona „beta”, czyli takie próbne wdrożenie hybrydy. Było to niezbędne, bo dzięki temu mogliśmy przepracować nowe, niezbędne mechanizmy – mówi nam Magdalena Gajos.
A te mechanizmy dziś układają się w puzzle, dzięki którym hybrydowa praca ma być i praktyczna dla firmy, i wspierająca dla pracowników, i wciąż bezpieczna pod kątem epidemiologicznym. A zasady są takie: – Pracownicy biurowi od września wrócili do biur w systemie 2 dni na miejscu, 3 dni zdalnie. Spośród tych dwóch dni jeden ma być taki, by cały zespół był razem na miejscu. Z kolei pracownicy call center wracają od października w modelu jeden tydzień w biurze, trzy tygodnie zdalnie za wyjątkiem tych osób, które faktycznie pracują bez bezpośrednich kontaktów i dla których nawet docelowo model zdalny jest sensowniejszy – tłumaczy Gajos.
To nie koniec układanki. Dodatkowo, by zachować wymóg zmniejszenia liczby pracowników jednocześnie przebywających w biurze, poszczególne zespoły muszą się nawzajem dogadywać. Kwestią do uzgodnienia jest to, kto i kiedy ma dzień wspólnej pracy, by poszczególne zespoły na siebie nie nachodziły i by nie było w biurze tłumów. – Owszem, to dodatkowa trudność, ale także szansa na zbudowanie nowych kompetencji dla menedżerów. Niezła łamigłówka z tego wychodzi. Na szczęście mamy naprawdę dobre algorytmy i wypracowane mechanizmy do zarządzania czasem pracowników i zespołów – podkreśla Gajos.
A skoro trzeba budować lojalność i poczucie przynależność do firmy bez tłumów, to kluczowe jest badanie potrzeb pracowników. – Analizowanie tego, co mówią, na co się skarżą, z czym się mierzą i czego potrzebują na co dzień, zamiast tradycyjnego badania raz do roku w ankiecie, której wyników nikt nie analizuje. Pandemia to był test dla przełożonych, czy znają swoich ludzi, czy nie. I wielu ten test oblało – mówi Urszula Zając-Pałdyna. I dodaje, że dziś ważne jest, by pytać pracowników o preferencje. Czy wolą pracować wyłącznie zdalnie, bo np. przeprowadzili się za miasto i trudniej im teraz dojeżdżać? Czy też wolą częściej bywać w biurze, bo w domu nie mają warunków do pracy? – Pytać, badać, słuchać, a potem wracać do ludzi z informacją zwrotną i wnioskami – dodaje.
Ekspertka zwraca też uwagę, że badanie potrzeb musi być szerokie i nie może dotyczyć tylko kwestii pracy w biurze czy w domu. – Dlatego ważna jest czujność choćby na kwestie psychologiczne. Skupiamy się czasem za bardzo na owocowych czwartkach czy idziemy po linii najmniejszego oporu i wciskamy ludziom karty Multisport, a nie myślimy, że ludzie woleliby dostać np. możliwość wizyty u psychologa – dodaje.
– W modelu hybrydowym zespoły będą się mijać, dlatego trzeba sprawić, aby o sobie nie zapomniały. Można urządzić wspólne spotkanie online przy kawie, ale też wyjść poza świat wirtualny. Znam firmę, gdzie jedna grupa zostawiała dla drugiej upominki. To mogą być nawet drobiazgi, np. liściki, aby te relacje i więzi mimo rozłąki były podtrzymane – radzi Danuta Rocławska.
Coraz popularniejszym sposobem na wzmocnienie więzi pracujących oddzielnie zespołów są wspólne wyjazdy. Nie chodzi jednak o znane pracownikom korporacji wyjazdy integracyjne, które z jednej strony były szkoleniami, a z drugiej okazją do zabawy. Mowa o wyjeździe na 2-3 tygodnie do jednego miejsca, aby wspólnie pracować. To pozwala lepiej się poznać, zbudować relacje na żywo i bardziej przywiązać człowieka do firmy. Tak choćby na cały letni okres zdecydował się wyjechać zespół serbskiej fundacji Share. Normalnie rezydują w Belgradzie, ale w tym roku przed letnimi upałami (ciężkimi do wytrzymania w prywatnych mieszkaniach), ale także tęskniąc za wspólną pracą, wyjechali do… Czarnogóry. – Wynajęliśmy cały monaster nad Adriatykiem i przeprowadziliśmy się tu razem z naszymi rodzinami. Mamy większą elastyczność w pracy, piękne widoki na Adriatyk, przyjemniejszą pogodę i, co ważne, możemy wreszcie pracować naprawdę wspólnie – opowiada nam Bojan Perkov, analityk Share, z którym rozmawiamy właśnie na tarasie tego monasteru w pięknym miasteczku Tivat z widokiem na Zatokę Kotorską.
Przywiązanie do firmy to jedno, a sprawiedliwe traktowanie pracowników w „hybrydzie” to drugie. Podział ludzi na kilka rotujących zespołów może doprowadzić do powstania zupełnie inaczej ocenianych odrębnych grup. Szczególnie, gdy wśród nich będą osoby, które pracują wyłącznie zdalnie. U kierownictwa może zrodzić to przeświadczenie, że osoby, które codziennie mijają na korytarzu w biurze, pracują więcej i ciężej niż te wykonujące swoje obowiązki w domu. Bo praca zdalna jest mniej widoczna niż stacjonarna.
Bywa, że pracownicy na home office są pomijani w rozmowach o podwyżkach, premiach czy awansach. To może prowadzić do obniżenia zaufania i spadku produktywności u tych, którzy rzadziej osobiście pojawiają się w firmie. Z kolei ci, którzy przychodzą do biura częściej, mogą czuć, że są bardziej eksploatowani.
– Jeśli firmy nie określą jasnych oczekiwań co do tego, kto będzie przychodził do biura i w jakich dniach oraz nie wprowadzą liczby dni, w których ludzie mogą do niego przychodzić, to pracownicy dążący do awansu będą pojawiać się w nim częściej. To, czy model hybrydowy przetrwa, będzie zależało w gruncie rzeczy od tego, jak będzie wyglądał w nim system ocen i nagród, bo to on będzie kierował zachowaniem pracowników – mówi profesor Loran Nordgren z amerykańskiego Northern Illinois University w rozmowie z BBC.
Jego słowa potwierdzają też badania firmy theSkimm, z których wynika prosty wniosek: aż dwie trzecie millenialsów uważa, że straci szansę na awans, jeśli nie wróci do stacjonarnej pracy w biurze. Dzieje się tak, bo pracując z domu, mają rzadsze kontakty z przełożonymi, czują się więc niedoceniani, nawet wtedy, gdy są bardzo wydajni. Mówiąc krótko: ryzykują, że nikt nie zauważy ich pracy. – Ludzie boją się niedocenienia, więc będą wybierać biuro, aby nie zostać pominiętymi – tłumaczyła w BBC prof. Anat Lechner z New York University.
Co więcej, taka sytuacja sprawia, że biura mogą być coraz bardziej zdominowane przez mężczyzn, bo ci poświęcają mniej czasu niż kobiety na domowe obowiązki i wychowanie dzieci. W efekcie rosnąć mogą więc i tak wciąż wyraźne nierówności płciowe, jaskrawo widoczne choćby w luce płacowej między kobietami a mężczyznami czy w strukturach zarządów firm.
Według Zyty Machnickiej o sukcesie modelu hybrydowego będzie decydowało to, czy fundament firmy stanowią transparentność, szacunek do pracowników, sprawiedliwe wynagradzanie i umiejętność „żonglowania”. – Musimy przystosować się do rzeczywistości, w której każdy dział firmy ma swój dopasowany model. W księgowości będą pracować hybrydowo, ci w obsłudze klienta stacjonarnie, a jeszcze inni np. w dziale IT tylko zdalnie. Zamiast więc prognozować przyszłość i zastanawiać się, jak długo będziemy pracować w danym modelu, lepiej od razu tworzyć własny dopasowany do naszych potrzeb – podsumowuje ekspertka.
Zdjęcie tytułowe, VectorMine / Shutterstock.com
Artykuł powstał w partnerstwie z Orange Polska.
