Po tygodniu szefostwo oznajmiło, że muszą wprowadzić narzędzia kontroli efektywności pracy zdalnej. Dzwoniono znienacka i sprawdzano, jak szybko pracownik odbierze telefon. Po kilku tygodniach uznano, że to za mało. Zainstalowano traker ruch myszki. Kiedy ktoś odszedł od monitora na dłużej niż kilka minut, to ekran wygasał, a szef dostawał sygnał, że pracownik nie pracuje.
Telepraca, home office, zdalne biuro. Na pierwszy rzut oka wyglądało to jak zbawienie w pandemii. Czas zaoszczędzony na dojazdach, wykonywanie zawodowych obowiązków z parku – jak już do parków pozwolono nam wejść – albo w piżamce z łóżka, z instagramowym kubkiem kawy w dłoni. Wszystko w domowych pieleszach, bez zagrożenia wirusem. Szybko, sprawnie i bezpiecznie.
Tyle że telepraca okazała się być stanem, do którego wrzucono z dnia na dzień setki tysięcy ludzi. Bez przygotowania, przeszkolenia, bez jasnych zasad, jak taka praca ma działać w nowej normalności. Telepracownicy wylądowali w niej samotni, odizolowani, przeładowani obowiązkami i masowo inwigilowani przez przełożonych.
Posłuchajcie historii telepracowników.
Nową pracę dostała tuż przed pandemią. Zmieniła polską firmę na międzynarodową korporację działającą w branży IT. Ze względu na zagrożenie wirusem cały proces onboardingu (tak nazywa się go w zachodnich korporacjach), czyli wprowadzenia na firmowy pokład, odbył się zdalnie z jej domu. Zwykle pierwszego dnia nowi pracownicy oprowadzani są po najważniejszych działach, zaznajamiani z koleżankami i kolegami oraz procedurami. Poznają też nieformalne zwyczaje, choćby wychodzenia na lunch czy wspólnego zamawiania obiadu.
Zza domowego biurka Maria nie musiała z mapką szukać działu IT, toalety czy ekspresu do kawy. Szybciej i sprawniej. Nie inaczej było z ludźmi. Poznała ich, ale tylko wirtualnie.
– W poprzedniej pracy kontaktu z ludźmi miałam aż za dużo, więc na początku była to miła zmiana – wspomina Maria. Tyle że po czterech miesiącach pracy zdalnej to, co było początkowo zaletą, zaczęło przeradzać się w problem. – Zauważyłam, że nawet ludzie, którzy długo ze sobą pracują, ale rozmawiają wyłącznie przez internet, bo są np. na różnych kontynentach, nie są ze sobą zżyci. Ich język jest bardzo oschły, profesjonalny, brakuje tej ludzkiej cząstki. Kiedy widujesz się z kimś w pracy, nie tylko w profesjonalnych relacjach, ale po prostu rozmawiasz na kawie o tym, co u ciebie słychać, co robiłaś w weekend, to łatwiej się potem dogadać w tematach zawodowych. Teraz nawet w swoim najbliższym teamie nie czuję się na tyle swobodnie, aby otwarcie mówić. Po prostu nie znam tych ludzi. Trudno jest się zaprzyjaźnić, otworzyć przed kimś prywatnie, gdy tylko znam czyjś głos – opowiada.
Maria mówi, że większość spraw w jej firmie załatwianych jest przez spotkania online w grupie ok. 30 osób, ale czasem jest to nawet kilkukrotnie więcej. – Już sam taki tłum sprawia, że komunikacja jest zaburzona, ale najbardziej zdziwiło mnie to, że rozmawiamy przy wyłączonych kamerach. Nie widzimy swoich twarzy, a więc także reakcji. Słyszymy tylko głos. Często bywa tak, że ktoś zadaje pytanie i zapada niezręczna cisza, nawet gdy atmosfera jest przyjazna. Nikt nie chce się wychylać. A jeśli już ktoś zacznie, to zwykle jest to kilka osób jednocześnie. Wtedy zaczyna się „nie, nie kontynuuj”, „nie, nie proszę ty” i w ten sposób tracimy czas na przerywanie sobie i ustalanie, kto teraz mówi.
Oczywiście w jej firmie nie ma zakazu włączania kamer. To zależy tylko od pracowników. – Ale co to zmieni, kiedy tylko ja to zrobię? Rozumiem też wybór większości. Gdyby włączona kamerka była obowiązkowa, to też nie byłoby to komfortowe, bo trzeba się oficjalnie ubrać, zrobić makijaż, ułożyć włosy. Kiedy rozmawiamy w mniejszym gronie kilku osób, a mój zespół to same dziewczyny, to śmiejemy się, że na tego calla specjalnie się pomalowałyśmy czy wyprostowałyśmy włosy – mówi.
Zdaniem Marii poza ludzkim wymiarem firma traci też wiele pomysłów, a więc biznesowych szans. – Należę do osób, które nie znoszą komuś przerywać. W poprzedniej firmie na tradycyjnych spotkaniach, kiedy chciałam coś powiedzieć, to po prostu podnosiłam rękę i za chwilę dostawałam głos. Podczas rozmów online, z wyłączonymi kamerami nie mogę tego zrobić. Owszem mamy opcję „podniesienia wirtualnej ręki” w komunikatorze, ale nikt nie zwraca na to uwagi. I koniec końców najwięcej do głosu dochodzą ci, którym nie przeszkadza przerywanie innym lub podnoszenie głosu – zapewnia Maria. I dodaje, że w jej zespole jest jedna osoba o bardzo silnym charakterze, która potrafi zdominować całe spotkanie.
– Przy niej nie ma nawet możliwości, aby się odezwać, powiedzieć co się myśli. Wiele razy próbowałam się przebić, bez szans. Po dwóch miesiącach właściwie przestałam się odzywać, bo nie mam ochoty się z kimś przekrzykiwać. Niektórzy poszli w moje ślady i teraz tej osobie wydaje się, że jest nieomylna, bo wszyscy się z nią zgadzają i nikt jej nie krytykuje.
Marii najbardziej doskwiera samotność.
– Całe dnie siedziałam sama w domu, w milczeniu i cichutko pracując przy komputerze, a kiedy po południu miałam spotkanie, to czułam, jakbym zapominała, jak się mówi. Dużo mniej rozmawiałam też z moim chłopakiem, kiedy wracał z pracy. Wydawało mi się nawet, że kiedy on mówi, to krzyczy. Zaczęły drażnić mnie głośniejsze dźwięki, kiedy mam otwarty balkon. Czułam, że ta izolacja bardzo źle na mnie wpływa. Czułam się przemęczona i bezsilna – opowiada.
W połowie lutego, czyli tuż przed wybuchem pandemii na Zachodzie, ogłoszono wyniki badań zespołu Rebecci Saxe z Massachusetts Institute of Technology. Naukowcy na grupie 40 osób badali, czego bardziej nam brakuje: jedzenia czy kontaktów społecznych.
Przed pierwszą sesją badane osoby poproszono, żeby przez 10 godzin nic nie jadły. A przed kolejną – by przez 10 godzin były w całkowitej izolacji społecznej, bez towarzystwa, bez telefonu, czyli zafundowano im post społeczny. Następnie badano aktywność ich mózgów, pokazując albo ulubione jedzenie, albo aktywności towarzyskie. Okazało się, że rejony śródmózgowia aktywowały się w bardzo podobny sposób po obu postach. Czyli nasz społeczny głód jest równie faktyczny i fizycznie odczuwalny, jak głód pokarmowy.
I to właśnie ten stan odczuwała Maria. Przed pandemią miała wiele dodatkowych aktywności. Chodziła na kurs języka, czasem dorabiała w dodatkowej pracy. W tygodniu często wracała do domu późno w okolicach godz. 22. Mimo to miała mnóstwo energii. – Wracałam i z werwą opowiadałam chłopakowi o swoim dniu, a teraz wszystko zmieniło się o 180 stopni. Mój chłopak zauważył, że sama z siebie mówię mniej. Niewiele opowiadam o swoim dniu. Zwrócił mi uwagę, że czasem nic mu nie odpowiadam i jestem bardziej zamknięta – mówi Maria.
Olga Żółkiewicz, ekspertka od HR oraz założycielka bloga How2HR.pl, podpowiada, że aby wzmocnić codzienne nieformalne relacje zespoły mogą tworzyć osobne kanały (np. na Slacku) do dzielenia się lżejszym contentem, memami i prasówką. – Znam też znajomych z jednego open space’a, którzy w trakcie wykonywania monotonnej pracy papierkowej włączają sobie video call i rozmawiają podobnie, jak robili to w biurze – mówi Żółkiewicz.
Wiosną Maria była już tak spragniona kontaktu z innymi ludźmi, że kiedy poluzowano obostrzenia, to zapisała się na wolontariat, dodatkowe praktyki i na siłownię, choć nigdy wcześniej na nią nie chodziła. To jej pomogło. – Czuję, że znowu mam więcej energii. Kiedy teraz wieczorem jestem zmęczona, to w zdrowy sposób.
Maria widząc ponowny wzrost zarażeń COVID-19, twierdzi, że w jej zdalnej pracy nic się nie zmieni. Straciła już nadzieję, że będzie mogła choć raz w tygodniu pracować w biurze.
Na tak zwany home office trafił błyskawicznie. Zaledwie kilka dni po tym, jak w Polsce wykryto pierwszy przypadek koronawirusa. Szefostwo dużej zatrudniającej ponad 300 osób korporacji działającej w branży budowlanej zdecydowało, że nie będzie ryzykować.
Cały zespół miał przenieść się domów. Wszyscy mogli zabrać ze sobą używane w biurze biurka, krzesła, laptopy czy służbowe telefony. Obiecało nawet dopłacić pracownikom do rachunków za prąd i internet. – To było dla nas miłe zaskoczenie, bo rzadko się słyszy, aby pracodawca tak dbał o pracowników. Kolega opowiadał mi, że w jego firmie brak dojazdów uznano za wystarczający benefit. Powiedziano mu, że skoro nie dojeżdża, to zaoszczędzi na paliwie, więc z większym rachunkiem za prąd wyjdzie na zero – mówi Dariusz i dodaje, że on z biura zabrał tylko laptop i służbowy telefon. Oba niezbędne w jego codziennej pracy. – Wszyscy byli zaskoczeni, że „ewakuacja” tak sprawnie poszła, szczególnie, że wcześniej nie było mowy o pracy zdalnej. Nawet w awaryjnych sytuacjach.
Dariusz pracuje w firmie od 12 lat. Zajmuje stanowisko średniego szczebla w dziale handlowym. Jego korporacja skorzystała z rządowej tarczy antykryzysowej, dlatego póki co obyło się bez zwolnień. Wprawdzie pracownikom obcięto pensje, ale – jak mówi – lepsze minus dwadzieścia niż sto procent. – Wiem, że wielu narzekało, że wynagrodzenia mniejsze w praktyce. A czas pracy i obowiązki tylko w teorii. Ja nie narzekałem. I tak miałem sporo szczęścia, bo wielu znajomych zatrudnionych w innych firmach, np. na B2B wyleciało z dnia na dzień – mówi Dariusz i dodaje, że przed pandemią godziny pracy w jego korporacji były sztywne: od godz. 9 do godz. 17.
– Tak samo miało być przy home office. Miało. Bo oczywiście okazało się być inaczej. O ile początkowo można to zrozumieć, bo było jak na wojnie: chaos, zagubienie, więc każdy pracował tyle, ile trzeba. Jednak później „ile trzeba” stało się nową normą, a o powrocie do starych zasad nie było mowy. Telefon czy e-mail od szefostwa mógł pojawić się właściwie zawsze, nawet w nocy. Przed pandemią nikt nie przejąłby się wieczornym e-mailem i każdy odpowiedziałby na spokojnie rano. Po tym, jak koleżanka z mojego zespołu dostała ochrzan za brak odpowiedzi, nikt się nie buntował i wszyscy byli dostępni non stop.
Ośmiogodzinny dzień pracy zawdzięczamy Robertowi Owenowi. Walijski reformator uważał, że człowiek może cieszyć się pełnią człowieczeństwa dopiero, gdy ma prawo do 8 godzin snu i 8 godzin odpoczynku. Oznacza to, że na pracę pozostawało również 8 godzin.
Gdy Owen wprowadzał swój system w życie, normą była praca po 14, a nawet 16 godzin na dobę. W XX wieku rozwiązanie Owena stało się cywilizacyjnym standardem (choć oczywiście nie wszędzie), ale praca, co szczególnie widoczne w czasach pandemii, zaczęła się rozpychać i przejmować godziny teoretycznie przeznaczone na odpoczynek.
Dariusz przyznaje, że choć formalnie nadal pracował 8 godzin, w praktyce bywało to 10 godzin, a czasem więcej. – Nikt nawet nie zaproponował, że z powodu tarczy powinniśmy pracować krócej. Wręcz przeciwnie, bo pracując z domu i będąc cały czas dostępnym, zaciera się granica między praca a nie-pracą – opowiada mężczyzna.
Jego słowa potwierdzają badania. To zrealizowane przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie Gumtree pokazuje, że aż 68 proc. pracujących zdalnie przyznaje, że przekracza standardowe godziny pracy. Dlaczego tak się dzieje? Ankietowani najczęściej wymieniali dodatkowe, niezwiązane z pracą czynności (45 proc.) i zbyt długie przerwy w pracy (30 proc.), ale problem stał też po stronie organizacji pracy przez firmę.
Badanie pokazuje bowiem, że blisko co piąty pracownik miał nadgodziny, bo miał problem ze skonsultowaniem tematów z przełożonymi czy współpracownikami. Mimo różnego rodzaju „przeszkadzaczy”, które czyhają na pracowników zdalnych aż 44 proc. z nich twierdzi, że ich efektywność nie spadała, a ok. 20 proc. uważa nawet, że pracując z domu, są bardziej wydajni niż zazwyczaj w biurze.
Firma Dariusza szybko ustaliła nowe zasady komunikacji. Zebrania z „górą”, które dotąd były raz w tygodniu, teraz zaplanowano na co drugi dzień. Spotkania zespołów codziennie. Wszystkie na wideokonferencjach. – Tłumaczono, że to tymczasowe, dopóki nie wypracujemy stałych mechanizmów i aż prezes przekona się, że wszystko działa. Realizowaliśmy swoje zadania, osiągaliśmy cele zgodnie z założonym budżetem. Wydawało się, że możemy wyluzować i robić swoje, ale panował wyczuwalny niepokój, szczególnie wśród kierownictwa – mówi Dariusz i dodaje, że nawet zachowanie jego bezpośredniego przełożonego, z którym znał się od wielu lat, zmieniło się z dnia na dzień.
– Od kiedy ewakuowano nas z biura, przestał nam ufać. W normalnych czasach wydawał polecenie i czekał na efekt. W covidowych kazał nam co chwilę raportować o postępach, co tylko wybijało nas z rytmu efektywnej pracy – opowiada Dariusz.
Po tygodniu szefostwo na wspólnym spotkaniu online oznajmiło, że muszą wprowadzić narzędzia kontroli efektywności pracy zdalnej. Kierownicy działów mówili, że nam ufają, ale muszą wiedzieć, co aktualnie robimy. – Nawet śmialiśmy się na osobnym czacie, że jak nie widzą szeregu zapełnionych biurek za szybą gabinetu, to źle się czują albo że powoli odkrywają, że taka ilość szefów jest niepotrzebna. Potem przestało nam być do śmiechu – mówi Dariusz.
Najpierw wprowadzono kontrole telefoniczne. Sprawdzano, jak szybko pracownik odbierze telefon. Jeśli nie odebrał albo nie oddzwonił po chwili, to dostawał ostrzeżenie, bo zajmował się nie tym, za co mu płacą. Jednocześnie wyrywkowo, do niektórych wysyłano e-maile z błahą sprawą. Jeśli ktoś nie odpisał w kilkanaście minut, też dostawał reprymendę.
– Potem zauważono, że nie jest to nie ma sensu. W końcu niektórzy nie odpisują i nie odbierają, bo właśnie nad czymś ważnym pracują albo sami dzwonią po klientach – dodaje.
Szefowie wprowadzili więc obowiązek raportowania co kilka godzin. Rano trzeba było napisać plan zadań na dany dzień, w południe stan realizacji, a na koniec co udało się zrobić. Może obawiali się utraty kontroli? Może chcieli pokazać, że są potrzebni? Albo po prostu bali się, że będziemy spać i oglądamy seriale? Nie wiem. Pewne jest, że to czasochłonny nonsens – wzdycha Dariusz.
Dochodziło do tego, że niektórzy wstawali godzinę wcześniej, aby przed pracą przygotować plan pracy, najlepiej taki, który uda się zrealizować. Po kilku tygodniach jeszcze wzmocniono kontrolę, instalując na firmowym sprzęcie traker ruch myszki.
Kiedy ktoś odszedł od monitora na dłużej niż kilka minut, to ekran wygasał, a szef dostawał sygnał, że ktoś nie pracuje. – Absurdalna sytuacja, bo co jeśli ktoś rozmawia dłużej z klientem? Ma klikać jeszcze w tym czasie myszką? A co jeśli idzie do toalety? Ma zabrać ze sobą laptopa? Nikt o tym nie myślał. Jak ekran wygasał, zaraz był telefon z pytaniami, co robię i dlaczego nie pracuję – opowiada mężczyzna.
To i tak było jednak dla szefostwa firmy Dariusza za mało. Na komputerach pracowników zainstalowano aplikacje wysyłające historię naszych przeglądarek i zrzuty ekranu do kierownictwa. Kiedy okazywało się, że ktoś w czasie pracy wchodził na niezwiązane z obowiązkami strony, to stało się to podstawą nawet do zwolnienia dyscyplinarnego.
Jak pokazują badania Polskiego Instytutu Ekonomicznego, w czasie pandemii we wszystkich rodzajach firm wzrosło wykorzystanie systemów do zarządzania pracy zdalnej i monitorowania zadań. Najmocniejszy wzrost – aż o 10 pkt proc. do 74 proc. – odnotowano w największych firmach. Z deklaracji firm wynika, że po pandemii sytuacja wróci do dawnej normy, ale i tak wykorzystanie technologii m.in. do kontroli będzie nieco wyższe niż jeszcze kilka miesięcy temu.
Zdaniem Olgi Żółkiewicz takie traktowanie pracowników to smutna praktyka obnażająca brak zaufania do pracowników oraz brak umiejętności stawiania i egzekwowania im zadań. – Kontrolowany z każdej strony pracownik czuje, że pracodawca nie ma do niego zaufania i będzie robił wszystko, żeby systemy do kontroli wskazywały zaangażowanie, co wcale nie będzie oznaczać nieprzerwanej pracy. Wręcz przeciwnie: mając pewność, że „system został oszukany”, motywacja do wykonania zadania w zasadzie zniknie – twierdzi Żółkiewicz.
Od lipca firma Dariusza wróciła do pracy w biurze. Jednak niektóre metody kontroli pozostały. – Miały być tymczasowe, a okazały się stałe. Wszyscy byli przekonani, że po powrocie wszystko będzie po staremu, ale programy do kontroli historii przeglądarek z tego, co wiemy, nie zniknęły – mówi Dariusz.
Pracuje w agencji reklamowej. Jest wciąż nowa w zespole, bo dołączyła do firmy kilka miesięcy temu. Do jej zadań należy pozyskiwanie klientów, którzy chcieliby dotrzeć ze swoim produktem lub usługą do nowych odbiorców. Kiedy wybuchła pandemia, wszyscy pracownicy musieli przenieść się do swoich domowych biur. Dla kierownictwa było to duże wyzwanie, bo nigdy wcześniej nie pracowano w niej zdalnie.
– W moich poprzednich firmach praca zdalna była normą. Tutaj też początkowo było nieźle. Ale szybko zaczęło się pogarszać. Przełożeni mocno kontrolowali dosłownie wszystko. Tak naprawdę przez 8 godzin, czyli cały dzień pracy, byliśmy połączeni na Skype. Cały czas na wideo. Mówili nam, że mamy się osłuchiwać ze sobą. Czasami faktycznie mieliśmy wspólne szkolenia, ale głównie służyło to temu, aby nasza przełożona była spokojniejsza. Ona ma lekką obsesję na punkcie pracy zespołowej i tego, co się z niej wynosi – mówi Joanna.
– Ciężko być połączonym na callu i jednocześnie prowadzić rozmowy z klientami. Odgłosy rozmów wzajemnie nas rozpraszały, a mieliśmy kategoryczny zakaz wyciszania głośników, bo przecież mamy się ze sobą osłuchać i dzięki temu ulepszać nasze rozmowy z klientami.
Joanna mówi, że włączona non stop wideo rozmowa na Skype doprowadzała do absurdalnych sytuacji.
– Ponieważ ciągle byliśmy monitorowani, to nie było za bardzo możliwości nawet wyjścia do toalety. A kiedy ktoś znikał, bo wychodził na papierosa czy właśnie do toalety, to pojawiały się komentarze przełożonych „a gdzie ona znowu poszła”, „czemu zniknęła”, „znowu do toalety” – wzdycha Joanna i dodaje, że wrogo odbierano nawet sytuacje niezależne od pracownika, gdy np. komuś zepsuł się laptop czy miał awarię internetu.
Uwagi pojawiały się podczas nieobecności zainteresowanego, a kiedy ktoś wracał, to musiał się tłumaczyć, dlaczego odszedł od komputera. – Doświadczyłam tego wiele razy, bo piję dużo herbaty, a w ciepłe dni wody, więc często odwiedzam łazienkę. Raz jak wyszłam na balkon zapalić, to nie wzięłam telefonu. Został na biurku, więc nie usłyszałam, jak dzwoni. Kiedy wróciłam i oddzwoniłam, to od razu miałam pytania: gdzie byłam, co robiłam, dlaczego nie odebrałam?
Nie jest tak, że tylko Joannę męczy praca zdalna nadawana online. Obserwację, że rozmowy wideo są tak męczące, potwierdzają badania naukowe.
Co więcej, naukowcy nazwali już nawet to nazwisko „Zoom fatigue”, czyli „zoomowym przemęczeniem”. Nazwa pochodzi od aplikacji do wideo-konferencji Zoom, a sam termin oznacza zjawisko, w którym ludzie bez spotykania się z innymi nagle stają się bardziej przytłoczeni społecznie niż przed pandemią.
– Kiedy siedzimy z kimś twarzą w twarz, jesteśmy fizycznie obecni, a to pozwala nam być bardziej w chwili obecnej i nie czuć się tak „na sztywno” czy zorientowani na wydajność – tłumaczyła portalowi „Engadget” Suzanne Degges-White, profesor z katedry doradztwa i szkolnictwa wyższego na Uniwersytecie Northern Illinois. – Na czacie wideo musimy bardziej pilnować słów, które wybieramy i tego, kiedy wkraczamy do rozmowy.
Joanna mówi, że pierwsze tygodnie pracy zdalnej były najtrudniejsze dla jej koleżanki. – Ja nie mam dzieci, ale ona ma dwójkę, a w domu tylko dwa laptopy. Kiedy dzieci miały teleszkołę, to nie miała na czym pracować. Szefostwo poszło jej na rękę. Zgodzili się, że będzie odrabiać pracę wczesnym rankiem i wieczorami, kiedy nie będzie lekcji. Ale wtedy większość naszych klientów albo jeszcze smacznie śpi, albo ma wyłączony telefon, bo jest po pracy, więc jej wyniki dramatycznie spadły, a wraz z nimi pensja – mówi Joanna. Nie dość, że jej koleżanka musiała więc sama zająć się domem i dziećmi, to jeszcze musiała pracować do późna, najczęściej bez efektu.
– Jej mąż jest kierowcą autobusu, więc musiał wychodzić z domu. Wtedy wszystko zostawało na jej głowie. Problem rozwiązał się dopiero, kiedy dostaliśmy sprzęt z biura, ale i wtedy nie było jej łatwo, bo praca z bawiącymi się dziećmi lub szkołą w tle nie mogła przynieść dobrych rezultatów. A szefostwo jakby wcale tego nie rozumiało. Uważali, że i tak robią jej przysługę – dodaje.
Z badań Pracuj.pl wynika, że to właśnie pracujący rodzice – a w szczególności kobiety – najmocniej odczuli konsekwencje przejścia na pracę zdalną. Aż 8 na 10 respondentów z tej grupy zgodziło się ze stwierdzeniem, że wykonywanie pracy w czasach koronawirusa stanowiło dla nich większe wyzwanie niż dla pozostałych pracowników. Co więcej, ponad połowa (57 proc.) przyznała, że ma problem z oddzieleniem czasu prywatnego i zawodowego. Tyle samo uznało, że w związku z tym częściej wykonuje zadania zlecone w pracy w niestandardowych godzinach. Mimo że problem jest odczuwalny, to zaledwie 17 proc. pracowników-rodziców uważa, że w ich firmie wprowadzono specjalne rozwiązania, które miałby ułatwić im pracę i opiekę nad dziećmi.
Zdaniem Joanny wzmożony monitoring pracy przez zwierzchników wynikał z poczucia braku kontroli. – Na odległość trudno sprawdzić, ile rozmów z klientami dziś przeprowadziłam, ilu potencjalnych nowych znalazłam itd. W biurze widzą, że jestem i pracuję, a pracując z domu, nie mogli skontrolować, czy nie oszukuję – mówi Joanna i dodaje, że od lipca jej zespół wrócił do biura. Nie ma w nim obowiązku noszenia maseczek, więc mało kto je zakłada. Początkowa firma dostarczyła żele i płyny antybakteryjne do dezynfekcji, ale starczyło ich tylko na pierwszy miesiąc. – Trochę się obawiamy, ale pracujemy, jakby wszystko było normalnie. Jeśli nadejdzie druga fala, to zapewne znowu będziemy musieli przenieść się do domów – mówi Joanna. I dodaje:
– Te kontrole, kompletny brak zaufania i zrozumienia ze strony przełożonych mocno mnie zniechęciły do tej firmy. Zaczęłam rozglądać się za nową pracą.
Marek Szymaniak – dziennikarz, reporter. Specjalizuje się w tematyce rynku pracy. W 2018 roku nakładem Wydawnictwa Czarne ukazała się jego książka „Urobieni. Reportaże o pracy”, za którą miał nominację do Nagrody „Newsweeka” im. Teresy Torańskiej. Do tej samej nagrody był nominowany jeszcze dwa razy za reportaże o rynku pracy.
