Na razie zrobiła istną rewolucję w tym, jak żyjemy i jak pracujemy. Jedni eksperci mówią, że dała nam „szalone poziomy wolności”, inni ostrzegają przed zachwianiem równowagi między pracą a domem. Pytanie tylko, jak wiele będzie ofiar tej rewolucji, a jak wielu wygranych?
„Nasza praca już nigdy nie będzie taka sama” – jak mantrę powtarzają eksperci z całego świata. Przekonują, że muszą zmienić się biura, a być może i całe miasta, bo zamiast dojeżdżać do innej dzielnicy będziemy chętniej wybierać możliwość pracy bliżej domu. Telepraca i home office tak się przyjęły, że wiele firm i pracowników nie będzie chciało wrócić do dawnych zwyczajów. Próbują oszacować, jakie oszczędności dzięki temu osiągną poszczególne branże i gospodarki. I oczywiście analizują, jakie nowe innowacje można wprowadzić, by uskutecznić pracę czasów pocovidowych.
Zanim jednak przyjrzymy się tym wizjom, cofnijmy się trochę w czasie.
Jest ciepłe popołudnie w Barcelonie. Dwóch kumpli około trzydziestki Pim i Joost – w czasach gdy jeszcze można było sobie swobodnie siedzieć w kawiarni – wyskoczyło na lunch, cervezę i tradycyjne narzekanie na pracę.
Choć pracują w korporacjach od ledwie kilku lat, już czują się wypaleni i zmęczeni tym, jak wygląda ich życie. Ale tego dnia zamiast dalej narzekać, postanawiają postawić wszystko na głowie, zwolnić się i… poszukać kamienia filozoficznego zarządzania i pracy czasów cyfryzacji. Po zerwaniu ze starymi zajęciami Pim De Morree i Joos Minnaar ruszają w świat rozmawiać z pionierami nowej koncepcji pracy. Pracy, która nie tylko ma być efektywna, ale ma także nakręcać pracowników i dawać im przyjemność.
Chcieli się spotkać z niemal 170 osobami z całego świata. Ponieważ Pim i Joost mieli zamiar dzielić się na bieżąco spostrzeżeniami z tych poszukiwań na swoim blogu, musieli wybrać dla siebie jakąś nazwę. Zdecydowali się na Korporacyjnych Rebeliantów. Podróżując przez cztery lata, odkryli i opisali osiem składowych organizacji, które inspirują pracowników i w których pracownicy czerpią przyjemność z pracy.
Im dłużej jeździli po świecie, tym bardziej byli przekonani, że warto te zasady zacząć faktycznie wdrażać w życie. Tak powstała książka o takim samym tytule jak ich blog. Chętnie byli słuchani przez zarządzających przedsiębiorstwami z całego świata. Szczególnie, że mówili o pozytywnych zmianach. To, że w firmach od zysku ważniejsze jest działanie na rzecz wyższego celu. Że zamiast hierarchicznej struktury warto zacząć wprowadzać sieciowe zespoły, zamiast szefów-dyrektorów stawiać na liderów wspierających pracowników, a w miejsce scentralizowanej władzy powinna pojawić się taka bardziej rozproszona.
Tłumaczyli, że tradycyjne planowanie i wieczne prognozy powinny ustąpić miejsca eksperymentom i próbom przystosowania do zmieniającego się świata. Tym samym – reguły i kontrolę nad wszystkim, co się dzieje w firmie, czas zamienić na wolność i zaufanie. Co więcej, dziś zamiast tajności firmy mają stawiać na wręcz radykalną przejrzystość, a zakresy obowiązków powinny zastąpić próby wykrywania talentów pracowników.
Wszystko to brzmiało pięknie i rzeczywiście wyglądało jak zmiany, które odpowiadają potrzebom świata XXI wieku. I wtedy w ten świat trafił COVID-19.
Tyle że zamiast zatrzymać rebelianckie pomysły na rewolucję w organizacji pracy, wygląda na to, że je tak naprawdę przyspieszył.
Setki milionów pracowników niemal z dnia na dzień z biur – choćby i zbudowanych jako open space, z chill strefami, piłkarzykami, leżakami i otwartymi drzwiami (przynajmniej raz na jakiś czas) do gabinetów prezesów – z dnia na dzień wylądowało we własnych domach. W miejsce zebrań, narad i kolegiów weszły zoomy i calle na skype. Zamiast kawy i papierosa z kolegami z pracy – co najwyżej jakiś priv na slacku.
Oczywiście telepraca to w Polsce wciąż rozwiązanie dla co najwyżej kilkunastu procent pracowników. Jednak zoomizm, o którym mówią eksperci jako o nowym modelu pracy, jest znacznie szerszy, bo dotyczy przecież także klasy outdoorowej (czyli tej, która nie może pracować zdalnie), a której menedżerowie często właśnie z home office zarządzają całymi firmami. I wszystkie znaki pokazują, że choćby i pandemię udało się globalnie zwalczyć, to pewne zmiany okażą się być stałe.
Według najnowszego raportu McKinsey „Przyszłość pracy po COVID-19”, 25 proc. wszystkich miejsc pracy i nawet do 70 proc. stanowisk komputerowych kwalifikuje się do pracy w trybie rotacyjnym oraz modelu home office. Dziś, rok po tym jak zaczął się pierwszy lockdown (początkowo wydawało się, że na ledwie kilka dni), okazuje się, że tezy De Morree i Minara są więcej niż aktualne.
Tylko nieść kaganek korporacyjnej oświaty to jedno, a drugie faktycznie ją wdrażać.
– Jako korporacja podlegamy wielu regulacjom. Ja zaś jako prezes muszę być w stanie prześledzić, skąd wzięła się porażka – mówi Julien Ducarroz, prezes zarządu Orange Polska. Kilka dni temu w rozmowie z Pimem De Morree podkreślał, że rebeliancka wizja rzeczywiście jest coraz ciekawsza, oferuje więcej swobody, ale by zacząć ją wdrażać, konieczne jest mocne pójście pod prąd obowiązującym schematom. I to zarówno takim po stronie menedżerów, jak i pracowników. A to nie jest łatwe.
Rozmowa Juliena Ducarroz z Pimem De Morree odbyła się podczas Miasteczka Myśli, kolejnego cyklu spotkań organizowanego przez Orange, który jest przestrzenią do dyskusji na różne tematy, nie tylko związane z biznesem telekomunikacyjnym. To ostatnie poświęcone było właśnie „korporacyjnym rebeliom”. Czyli temu jak w świecie zatrzymanym przez pandemię ruszyć pod prąd. De Morree przyznał, że w firmach, które badał, a które dokonały radykalnej transformacji organizacji pracy, zmiany często następowały raczej ewolucyjnie. Wtórował mu Ducarroz, który podzielił się doświadczeniem z rozpoczęciem wprowadzania zmian w mniejszej organizacji, gdzie pracował wcześniej. - Wybraliśmy jeden dział i wszystko zmieniliśmy. W rzeczywistości dzieje się tak, że wprowadzasz coś z zewnątrz do systemu, a reszta nagle widzi rezultaty dobrych rzeczy i chce być tego częścią. Jest to więc rodzaj mechanizmu kuli śnieżnej. Ci, którzy na początku byli bardzo sceptyczni na końcu są siłą tego procesu. Wkraczają do akcji kiedy stają się mniejszością. Jest to więc skuteczny sposób na wywołanie zmiany - mówił prezes Orange.
O te wyzwania i ich tempo spytaliśmy też kilku ekspertów analizujących zmiany w społeczeństwie związane z cyfryzacją. Zdaniem Bartłomieja Bracha, antropologa zajmującego się badaniami kultury firm oraz autora raportu „W poszukiwaniu sensu pracy”, wielu polskim firmom brakuje odwagi na takie zmiany. – W USA duże firmy starają się podejmować odważne decyzje, np. próbując budować nowe systemy pracy. Niektóre decydują, że nie chcą mieć biura wcale, inne że inaczej będą wynagradzać pracowników zdalnych, kolejni że pracują z domów przez najbliższe 2-3 lata, ale wszyscy wiedzą, że sytuacja wymaga odważnych decyzji. U nas wiele firm liczy, że w końcu będzie mogła wrócić do tego, co już było. To jest czarowanie rzeczywistości – twierdzi Brach.
Bycie rebeliantem nie jest proste. – Musimy zmienić sposób, w jaki kontrolujemy organizację. Porzucić standardowe mechanizmy, które wiele firm nadal stosuje. Stworzyć więcej przejrzystości wokół wyników, wokół tego, jak ludzie sobie radzą. Jest prawie niemożliwe, aby zmienić tylko jeden z tych elementów, ponieważ wszystkie są ze sobą powiązane – tłumaczył podczas dyskusji współautor „Korporacyjnych rebeliantów”.
I brzmi to świetnie. Choć w pierwszych miesiącach pandemii obserwowaliśmy w wielu firmach z gruntu inne podejście. W jednym z reportaży opisywaliśmy skrajne przykłady braku zaufania i inwigilacji, których doświadczali pracownicy w pierwszych miesiącach pandemii. Trackery ruchu myszek, pomysły na włączony cały dzień Skype, by pracownika było słychać, raporty z każdego wykonanego działania – takie doświadczenia zamiast skłonić do rebelii kolejnych pracowników, skłaniały raczej do westchnień: „to już wolę w biurze po staremu”.
Bartosz Paszcza, ekspert Klubu Jagiellońskiego zajmujący się nowymi technologiami, komentuje, że wielu menedżerów zostało rzuconych na głęboką wodę. Brakowało im kompetencji i doświadczeń w kontrolowaniu podwładnych w nowej rzeczywistości. – Wcześniej szefowie mieli pracowników w biurze w zasięgu ręki. Mogli podejść do biurka, zwołać spotkanie, natychmiast o coś zapytać. Pandemia zerwała możliwość zaglądania im przez ramię. Przenieśli więc tradycyjne metody na kontrolę wirtualną – mówi.
Problem w tym, że takie działania są nieskuteczne. Pracownicy zamiast skupiać się na zaplanowanej pracy, tracą czas na „oszukanie systemu kontroli”, czyli np. instalowaniu programów pozorujących obecność na firmowym czacie czy aktywność myszki na ekranie komputera. – W większości przypadków nadmierna kontrola była zupełnie niepotrzebna. Pracownicy okazali się po prostu odpowiedzialni. Wypowiedzi wielu menedżerów pokazują, że efektywność pracy jest równie dobra, jak w tradycyjnym biurze. Choć jednocześnie często pojawiają się wyzwania związane z pracą zespołową, kreatywną czy po prostu obiegiem informacji w zespole – dodaje Paszcza.
Świetnie ilustruje to doświadczenie Orange Polska. Jacek Kowalski, członek zarządu tej firmy ds. Human Capital, opowiadał podczas Miasteczka Myśli, jakim wyzwaniem było np. przeniesienie ok. 3 tys. osób obsługujących klientów w call center na pracę zdalną. Teraz pracują oni w domach i… firma nie zauważyła dramatycznej zapaści skuteczności. Wręcz przeciwnie.
– Początkowo panowała nieufność zarówno dla kontrolujących, jak i kontrolowanych. Wejście w pracę zdalną to był prawdziwy szok. Jednak naprawdę w wielu organizacjach menedżerską kontrolę szybko udało się sprofesjonalizować – przytakuje Brach.
Pamiętasz, czytelniku, to nagranie, na którym ekspert wypowiadający się z domu o sytuacji Korei Południowej do pewnego programu telewizyjnego nagle został w pokoju odwiedzony przez dwójkę swoich dzieci? Ależ ono nas wszystkich te cztery lata temu śmieszyło. Od roku mniej śmieszy, bo niech pierwszy kamieniem rzuci ten, kto nie wszedł przed kamerkę swojego dziecka w środku teleszkoły, komu pies nie wskoczył na kolana podczas ważnego zebrania na Zoomie, komu w środku kluczowej prezentacji sąsiad nie zaczął wiercić na ścianą.
– Czasem podczas nagrań audycji dziecko potrafiło mi się tak rozpłakać, że musiałam je trzymać przy piersi, karmić i przepytywać gościa. Strasznie się tym stresowałam. A potem słuchacze pisali, że są zachwyceni, bo odczuli, że nie tylko oni borykają się z takimi przygodami w domach – ze śmiechem opowiada nam pewna radiowczyni.
– Na jednej z konferencji zapytano mnie, co Orange jako firma wyniesie z COVID-19. Moim zdaniem staliśmy się bardziej ludzcy – diagnozuje prezes Ducarroz. I tłumaczy, że chodzi choćby o aspekt zajrzenia w prywatną sferę pracowników: – COVID-19 sprawił, że za sprawą Zooma czy Skype'a wpuszczamy się nawzajem do naszych domów. Nagle pojawia się kot, dziecko skacze w tle i to sprawia, że wszyscy stajemy się bardziej ludzcy. Inaczej też się ubieramy, większość zrezygnowała z garniturów. Nie mamy już wielkiego biura, żeby zrobić na kimś wrażenie, mamy tylko ekran.
Podobnie widzi to Justyna Ciępka, General Manager LEGO Poland, Ukraine, Baltics, także występująca podczas Miasteczka Myśli Orange: – Sama postawiłam sobie wyzwanie: skoro ja mam ogromny wpływ na ludzi, to kiedy mam zły dzień, oni to odczuwają. Muszę więc mocniej pracować nad tym aspektem. W dzisiejszym świecie klasyczne zarządzanie typu „ja mówię, ty robisz” już nie działa – tłumaczy Ciępka. Dodaje, że skoro nikt nie wie, jak potoczy się dalej świat, to mamy świetną okazję do eksperymentowania.
– Są ludzie, którzy mają niesamowicie silne ego nie pozwalające przyznać im się do niewiedzy. A przecież nie chodzi o to, by wszystko wiedzieć, tylko by umieć desygnować, dobrać sobie ludzi, których mobilizuje to, że szef przyznaje się, że czegoś nie wie i którzy chętnie podzielą się swoimi umiejętnościami. Dobra atmosfera w zespole pracy jest jak dobra atmosfera w zespole muzycznym. Ze słabości rodzi się siła – Urszula Dudziak piosenkarka i kompozytorka jazzowa podczas Miasteczka Myśli Orange przyrównywała zmiany zachodzące na rynku pracy do muzyki. Dudziak opowiada, że podobnie jak w twórczości artystycznej, tak i w pracy nie da się stworzyć dzieła, jeżeli będziemy za bardzo trzymać się sztywnych rygorów. Zamiast nich warto wprowadzać improwizację.
Brach przypomina, że w ostatnich latach przed pandemią wiele polskich firm profesjonalizowało procesy zarządzania, np. poprzez wprowadzenie cyfrowych narzędzi. Wszystko to w poszukiwaniu optymalizacji i unikania niepewności.
– Kiedy nadeszła pandemia, te firmy musiały dokonać zwrot o 180 stopni. Musiały nauczyć się tolerować niepewność, akceptować ją, a nawet wykorzystywać. Przedsiębiorstwa kulturę opartą na procesach zaczęły zamieniać na kulturę uczenia się i otwartości na eksperymenty – mówi ekspert. Lockdown sprawił, że wiele firm nie wiedziało, jak zagospodarować niektórych swoich pracowników, np. konsultantów w sieciach sprzedaży na co dzień rozlokowanych w galeriach handlowych zamkniętych z powodów epidemiologicznych.
– Nie mogli wykonywać swojej normalnej pracy, więc trzeba było eksperymentować. Zastanowić się, gdzie ich przenieść. Jak wykorzystać ich kompetencje? Czy nadadzą się do obsługi np. firmowego call center? Czy ich kompetencje będą użyteczne w zupełnie innych działach? Nie każdy, kto zajmuje się obsługą klienta w salonie, musi być przecież specjalistą choćby w obsłudze Excela. Umiejętność dostosowania się do tak nagłej zmiany w kryzysowym momencie będzie dla wielu firm ważną lekcją z pandemii – podkreśla Brach.
Jeżeli faktycznie z takim podejściem firma zacznie tę lekcję wdrażać, to, jak zapewnia Jacek Kowalski z Orange, widać efekty. – Kiedy pierwszy raz zbieraliśmy się do pracy zdalnej, cały proces migracji pracowników zajął nam pięć dni. Za drugim razem było to już tylko pięć godzin. Okazało się, że danie ludziom przestrzeni, by zaproponowali swoje rozwiązania, bardzo przyspiesza wszystkie procesy. Kluczem jest komunikacja. W czasie pierwszego lockdownu, tego najtrudniejszego momentu, robiliśmy co tydzień spotkania zarządu dla wszystkich chętnych, podczas których można było zadać każde pytanie. Te webinary gromadziły nawet po 4-5 tys. ludzi – opowiada.
Czy kiedykolwiek jeszcze wrócimy po staremu do biur? Eksperci przekonują, że to źle zadane pytanie. Powinniśmy raczej zapytać, jak ta nowa praca ma wyglądać, by w świecie z wieloma ograniczeniami było w niej więcej wolności? – Jak możemy zaangażować ludzi w tworzenie ich idealnego miejsca pracy? Czy będzie to praca w pełnym wymiarze godzin w biurze, w pełnym wymiarze godzin w domu, czy gdzieś pomiędzy? – dorzuca pytania De Morree.
Według niego te decyzje powinny być pozostawione ludziom. – Ważna jest równowaga pomiędzy swobodą decydowania o własnej pracy, życiu zawodowym, ale w połączeniu tego z wysokim poziomem odpowiedzialności – mówi ekspert i podkreśla, że ta swoboda dotyczy bardzo konkretnych aspektów życia zawodowego: urlopów, ustalania własnych godzin pracy, własnej pensji. Choć De Morree przyznaje, że póki co to „szalone poziomy wolności” i dlatego powinny być równoważone z odpowiednim poziomem odpowiedzialności. – Jeśli możesz wziąć tyle dni wolnych w roku, ile chcesz, musisz się zastanowić, jaki to będzie miało wpływ na twoją firmę lub wyniki twojego zespołu – tłumaczy.
Wszystko to brzmi świetnie. Tyle że w Polsce rozmowy na temat przyszłości funkcjonowania firm wciąż odbywają się na zupełnie innym poziomie. – Niemal wszyscy wierzą, że po pandemii wrócą do biur i będzie jak dawniej. Zmieni się jedynie to, że częściej pozwoli się pracownikom pracować zdalnie. Duża część polskich firm popełniła kolosalny błąd i zmarnowała czas pandemii. Zamiast przemyśleć to, jak pracują, jaki nowy jej model mogą stworzyć, skupiają się na dywagacjach, kto ma płacić za prąd: pracownik czy pracodawca – rozkłada ręce Brach.
– Jeśli tu przebiega linia sporu, to znaczy, że pracodawcy nie zbudowali z pracownikami żadnej więzi i łączą ich relacje jedynie transakcyjne. Gdyby łączyła ich faktyczna relacja, wspólne cele, wartości, ideologia, to pracownik czułby, że to jego miejsce, że jest dobrze traktowany i te 50 złotych na rachunki nie byłoby tak istotne. Wtedy rozmawialiby raczej o tym, co zrobić, aby pracownicy mogli wylogować się z pracy, bo to jest dziś kluczowy problem – dodaje ekspert.
Faktycznie kolejne badania pokazują, że z domowych pieleszy pracujemy coraz dłużej. Nie potrafimy tak łatwo jak w biurze zakończyć dnia pracy. Jesteśmy dostępni, mimo że już dawno powinniśmy być offline.
– Podział na życie prywatne i zawodowe zanika, bo pracujemy w tych samych przestrzeniach, które służą nam potem do odpoczynku. Brakuje nam rytuałów przejścia między jednym światem a drugim i oba się przenikają. Kiedy więc wieczorem oglądamy film na tym samym laptopie, na którym pracujemy, a dostaniemy powiadomienie o e-mailu, to prawdopodobnie sprawdzimy jego treść, choć wcześniej tego nie robiliśmy. To mieszanie się „pracożycia” jest jednym z największych zagrożeń zdalnej pracy, które niekorzystnie odbija się na naszym zdrowiu psychicznym i może prowadzić do wypalenia zawodowego. Być może dobrym rozwiązaniem jest tutaj polityka firmy zabraniająca wysyłania maili lub wręcz wyłączająca firmowe serwery np. po godz. 19. We Francji takie rozwiązanie zostało wprowadzone regulacją – zastanawia się Paszcza.
Nad rozwiązaniem tego problemu niewiele firm się zastanawia, choć z pewnością będzie on coraz istotniejszy, skoro powszechniejsza stanie się praca hybrydowa, czyli łącząca wykonywanie obowiązków kilka dni w biurze, a kilka w domu. Andrzej Kubisiak z Polskiego Instytutu Ekonomicznego twierdzi, że taki model pracy będzie wymagać od pracowników większej elastyczności. A ta oprócz zalet niesie też zagrożenia. – Praca hybrydowa jest bliższa freelancingowi niż praca klasyczna, więc to będzie proces, który będzie prowadził do poluźnienia więzi z pracodawcą.
Zanim więc przejdziemy do rewolucyjnej pracy bez szefów, bez hierarchii i z totalną przejrzystością procesów w firmach, być może musimy nauczyć się na nowo pracować.
Spider’sWeb+ razem z Rzeczpospolitą byli patronami medialnymi Miasteczka Myśli. Czas Rebeliantów, a partnerami merytorycznymi byli Orange Polska oraz ośrodek dialogu i analiz ThinkTank.
