Zmienił pracę w IT w czasie pandemii, czyli jak organizować pracę zespołu i motywować na home office

Nie dość, że musiał skompletować zespół do pracy nad SDN-em, to jeszcze poznać firmę, procesy i strategię. Wszystko online i przy pracy nad wymagającym technicznie projektem. Pomogło mu duże doświadczenie – dekada w IT, m.in. jako project manager w CodiLime czy manager QA w Ivanti. Miał trudną robotę, ale – jak mówią współpracownicy – wywiązał się z niej wyjątkowo dobrze. Właśnie dlatego zapytałem go o szukanie odpowiednich specjalistów, zarządzanie zespołem, motywowanie podwładnych i poznawanie nowej firmy. Rozmowę zaczynam jednak od pracodawcy, który niedawno włączył się do wyścigu 5G jako producent. 

Karol Kopańko, Spider’s Web: Jak to jest pracować w 100-procentowo polskiej firmie? Przeglądając Pana wcześniejszych pracodawców można zauważyć korporacje z Doliny Krzemowej tworzące oprogramowanie i inne, duże globalne podmioty.

Krzysztof Turowski, kierownik zespołu rozwoju SDN: Zacząłbym od tego, że Exatel jest w pełni Polską firmą. Nie jesteśmy oddziałem międzynarodowej korporacji, nie współtworzymy rozwiązań dla firm zagranicznych, nie jesteśmy podwykonawcami, a wręcz przeciwnie - sami jesteśmy twórcami, co daje zarówno mi, jak i naszym pracownikom znacznie większą swobodę, przestrzeń do działania, a co za tym idzie inny poziom odpowiedzialności.

Jak to się przekłada na zespół badań i rozwoju?

Nasze R&D jest w pełni nasze. Sami tworzymy oprogramowanie jak i platformę sprzętową pod rozwiązanie SDN, czyli programowalną sieć komputerową. Nie mamy problemów związanych z komunikacją z innymi strefami czasowymi, możemy szybciej reagować i podejmować niezależne decyzje. 

Czym praca w Exatel się w porównaniu do wcześniejszych pracodawców?

Pierwszy raz w mojej karierze mam też do czynienia z tak płaską strukturą jak tutaj. Zazwyczaj wyglądało to tak, że jako manager kontaktowałem się z poziomem dyrektora, a osoby na wyższych szczeblach widziałem głównie na przemówieniu podczas firmowych eventów.

Tutaj jest inaczej, moim bezpośrednim przełożonym jest prezes, który jest mocno zaangażowany w proces wytwórczy naszego rozwiązania. 

O czym rozmawia się z prezesem?

Rozmawiamy często, zarówno na spotkaniach statusowych, jak i 1:1. Poruszamy kwestie projektowe, osobowe, wspólnie szukamy nowych rozwiązań i planujemy przyszłość prac. Dodatkowo jest to także pierwsze miejsce, w którym wszyscy w 100 proc. pracujemy zdalnie. Przyczyny tego są oczywiste, jednakże jest to mój pierwszy raz, kiedy wszystko, absolutnie wszystko – od spotkań statusowych, rekrutacji, na wdrożeniach kończąc dzieje się zdalnie. Dlatego całość komunikacji musi być jasna i czytelna. 

Właśnie! Zaczął Pan zarządzać nowym zespołem w środku pandemii, a więc nie mógł uścisnąć ich ręki podwładnych czy podejść do biurka, przy którym siedzą. Co było kluczowe na początku Pana pracy?

Osobiście uważam, że nie ma lepszego rozwiązania niż szczerość, otwartość i komunikacja. Przyszedłem do zespołu w dosyć ciekawym momencie, kiedy wszyscy pracowali już zdalnie, a ja zastąpiłem poprzedniego kierownika. Moja praca na początku skupiła się na zapoznaniu z zespołem, a następnie opracowaniu (jeśli to konieczne) procesu zmian, aby pracownicy mogli skupić się na rozwoju i pracy. Kluczowe było poznanie współpracowników jak i otoczenia. 

Od czego Pan zaczynał?

Od zdobycia wiedzy i zrozumienia najważniejszych, strategicznych obszarów pracy. Należy przede wszystkim poznać ludzi, koncepcję produktu, umiejętności i ograniczenia zespołów oraz kulturę firmy. Wszystko to miało miejsce za pomocą szeregu spotkań z pracownikami, managerami czy interesariuszami. Dodatkowo należy zapoznać się ze wskaźnikami oraz narzędziami, których używają zespoły do tego, aby wykonywać swoją pracę.

Tylko dzięki takim rozmowom uda się zbudować relację zarówno z członkami zespołów wytwórczych, jak i z szeroko pojętym wyższym managementem. Ważne jest to, aby na początku więcej słuchać, a mniej mówić. Na działania należy jeszcze chwilę poczekać. Dopiero gdy pozna się ludzi, otoczenie i projekt można zacząć prezentować to, czego się nauczyło i podjąć się zadań związanych z zespołem i procesami.

A jeśli chodzi o to, jak przewodzić zespołowi?

Wierzę w podejście tzw. servant leadership (czyli podległego przywództwa). Jako przełożony jestem przede wszystkim wsparciem dla mojego otoczenia, którym są zarówno podlegli pracownicy, współpracownicy jak i przełożony. Moim celem jest pomoc w osiąganiu celów podwładnych poprzez wsparcie ich, usuwaniu na ich drodze przeszkód i mobilizowaniu ich w pracy.  Nie wymuszam dostarczenia przez zespół wyniku, a rozwiązuje problemy, które uniemożliwiają wykonanie zadania.

Dlatego też pierwsze kroki w podejmowaniu strategicznych decyzji dotyczących zespołu powinny być niewielkie. Najpierw należy znaleźć właściwe procesy do pracy i upewnić się, że wszyscy komunikują się jasno i czytelnie, zanim podejmiemy jakiekolwiek znaczące ruchy strategiczne. Na początku wprowadziłem więc kilka niewielkich ulepszeń, z którymi cały zespół mógł pracować od początku do końca, nie zmieniając istniejących i istotnych procesów. U mnie był to sposób pracy z defektami i spotkanie bug scrub, które wszyscy przyjęli z radością.

Rozumiem, że celem był eliminacja defektów, a spotkania miały przyspieszyć komunikację?

Celem było ogólne uporządkowanie sytuacji z defektami i stworzenie czegoś, co jest nowe, mało inwazyjne, przynosi widoczną korzyść i jest własnością zespołu. Przegląd listy zgłoszonych bugów pasuje idealnie. Część jest już dawno naprawiona przy innej okazji, inne są nieaktualne, jeszcze inne to historyjki, a nie bugi. Taki przegląd to tak zwany quick win, który dodatkowo mocno spaja ludzi. Wygrywa każdy - product owner, tester, developer i przede wszystkim produkt. Najważniejsze to sprawić, aby mogło to być powtarzalne.

Był to nowy proces, którego właścicielem nie byłem ja, a zespół. Ja tylko ustaliłem rytm spotkań pokazując, iż jest to jedynie krok w kierunku naszych ulepszeń, aby te spotkania stały się częścią codziennej pracy zespołów. Tym samym wdrożyłem całkowicie nowy proces, który został pozytywnie przyjęty, a testerzy na spotkaniach międzyzespołowych opowiadali o nim, co wywołało zainteresowanie.

Taki pierwszy wspólny, udany proces buduje zaufanie i daje przestrzeń do czegoś większego. W naszym przypadku tym większym było ćwiczenie Nirvana polegające na analizie samopoczucia zespołowego, a co za tym idzie jego potrzeb.

To ciekawe – Nirvana kojarzy mi się z medytacją i odcięciem od problemów tego świata, a więc również pracy.

Nirvana jest świetnym ćwiczeniem retrospektywnym. Polega na tym, że pytamy się każdego co musi się stać, żeby każdy czuł się spełniony w danym projekcie, lub co musi się stać, aby nasz projekt był idealny. Gdy poznasz faktyczne potrzeby swojego zespołu będzie to oznaczało, że masz ich zaufanie i wszyscy jesteście na tej samej drodze, idąc w tym samym, właściwym kierunku. To daje Ci możliwość podjęcia działań w ich imieniu. Rola managera jest trudna, ponieważ łączy kilka różnych obszarów – zarówno zespołu, szefa, współpracowników, klienta itp. i to często manager czy kierownik jest tym, który musi to wypośrodkować i być wsparciem dla każdej ze stron. Tylko tak zapracujesz na swoje miejsce.

Domyślam się, że zadaniem managera jest również motywacja pracowników co – znowu – było nie lada wyzwaniem w czasie pracy zdalnej.

Ciężko mówić o motywacji drugiej osoby, jeśli dobrze jej nie poznaliśmy. Dla jednych motywujące będą nowe zadania, dla innych możliwość napisania posta na blogu firmowym czy szkolenia. Podstawą jest aktywne słuchanie, poświęcenie czasu, zrozumienie potrzeb, zapewnienie wsparcia i odpowiednie podejście do drugiej osoby, bowiem empatia to podstawa. Nie da się motywować z doskoku, nie spotykając się na co dzień z pracownikami. Musisz być w pełni zaangażowanym w rozmowę.

Wydaje mi się łączy się to również z feedbackiem. Jak dawać odpowiednią informację zwrotną?

Odpowiedni feedback to taki, w którym nie zwracamy się do pracownika, kiedy widzimy, że coś dzieje się nie tak. Ale  przede wszystkim wtedy, kiedy wszystko idzie w dobrym kierunku. Tak drobna rzecz jak chwalenie kogoś za dobrze wykonaną pracę potrafi zupełnie zmienić komuś dzień i poprawić humor.

Żeby dawać feedback, musisz być obok i uczestniczyć w tym, nad czym pracuje twój zespół. Nie ma miejsca na półśrodki. Gdy na co dzień jesteś blisko i często się kontaktujesz, to twój feedback działa. Rozmawiaj często ze swoimi ludźmi, bądź aktywnym członkiem zespołu i przede wszystkim bądź szczery. Rób regularne 1:1, gdzie pracownik może czuć się swobodnie i bezpiecznie. Czasem naprawdę niewiele potrzeba, żeby pracownik czuł się zmotywowany.

Jak w takim razie wyglądają Twoje spotkania 1:1 z pracownikami?

Z każdym spotykam się minimum raz w miesiącu i zawsze najpierw pytam co słychać, co u niej/niego. Najpierw jest człowiek, a dopiero później praca. Potem przechodzimy przez to co dzieje się w projekcie, zespole. Podstawową rzeczą jest skupienie się na potrzebach drugiej osoby i zapewnienie jej takiego środowiska pracy, które jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania. Gdybym miał to podsumować to powiedziałbym, słuchaj i reaguj na potrzeby, chwal innych, ale też zwracaj uwagę wtedy, kiedy rzeczy zmierzają w niewłaściwym kierunku. Bądź dla innych takim szefem, jakiego sam chciałbyś mieć.

Moje doświadczenia z szefami wyglądały dotychczas w ten sposób, że zapewnienia były idealne, ale praktyka się z nimi później rozjeżdżała w harmidrze codziennych obowiązków i deadline’ów. Jak więc w praktyce wygląda Twój dzień?

Mój dzień zaczynam od pustej kartki i długopisu. Planuję i zapisuję znane mi zadania i ich priorytety. To zestawienie jest ze mną cały dzień. Kolejną rzeczą są komunikatory i portal service deskowy ze zgłoszeniami zarówno moimi, jak i moich zespołów, gdzie akceptuję zgłoszenia i przesyłam dalej wnioski itp. Wszelkie formalności, które nie zajmują dużo czasu, a na które czekają inni, są przeze mnie obsługiwane w pierwszej kolejności.

Potem jest czas na maile i poszerzanie na ich podstawie listy zadań na bieżący dzień. Te zabiegi pozwalają mi utrzymywać swego rodzaju higienę pracy i otoczenia. W następnej kolejności czas na wszelkie statusy: rekrutacyjno-HR-owe, projektowe, z przełożonym czy standupy w zespole.

Ile czasu zajmują te statusy? Zauważyłem, że część pracowników narzeka na fakt, że musi słuchać, jak inni mówią, czym się zajmują.

Takie spotkania mamy codziennie i wszystkie razem zajmują około 1,5 godziny w zależności od dnia i tematyki. To oczywiście set spotkań z różnymi osobami, a nie jedno wielkie. Ważne, żeby spotykać się z określoną grupą osób w określonych tematach. Pomaga chociażby coś takiego jak agenda spotkania i osoba, która to spotkanie prowadzi. Im więcej osób tym trudniej, dlatego jeśli zauważasz, że spotkania są nieefektywne zastanów się dlaczego i reaguj. Może lepiej mieć dwa mniejsze spotkania niż jedno większe. 

Czy nie jest więc tak, że czas na Twoje własne zadania przychodzi dopiero koło południa?

To zależy jak na to spojrzeć, ponieważ jednym z typowo moich zadań jest upewnienie się, że praca w zespołach idzie tak jak powinna. Jednakże jeśli spojrzeć na to z innej strony, to  czas na chwilę dla siebie i swoich zadań mam dopiero w okolicach jedenastej lub południa. Czasem jest to indywidualna praca nad czymś konkretnym, a czasem coś, nad czym pracujemy wspólnie z innymi osobami. Tematy bywają różne - od kwestii jakiejś licencji, uprawnień do systemu, uporządkowania jakiegoś zespołowego problemu czy przygotowanie czegoś dla działu HR lub PM-a. 

W pracy zdalnej ważne są też rytuały, które pozwalają utrzymać odpowiednie skupienie na zadaniach. Praktykujesz coś takiego?

Staram się mieć wypracowane jedno podejście, jednak nieco inaczej wygląda poniedziałek, wtorek czy środa i rytuały tych dni są zupełnie inne. Ich plan mocno zależy od tego, jakiego rodzaju spotkania się wtedy odbywają. Praktycznie każdy dzień tygodnia wymaga nieco innego podejścia i innego planu. Słyszałem natomiast o ludziach, którzy codziennie rano na pracy zdalnej, zanim usiądą do komputera, wychodzą z domu czy mieszkania, robią kółko, idąc w prawo, a po pracy idą tą samą drogą, ale w lewo. W pracy zdalnej to ważne, żeby móc oddzielić pracę od życia prywatnego. Ja nie stosuje takich praktyk, aczkolwiek rozumiem, że dla niektórych taka higiena pracy jest bardzo ważna.

Na koniec zastanówmy się jeszcze nad tym, gdzie zmierza przyszłość pracy – to praca zdalna, model hybrydowy czy może powrót do biur? Branża IT była chyba bardzo dobrze przygotowana na obecny kryzys.

Jeden z moich przyjaciół z branży hotelowej zapytał mnie kiedyś, czy i jak daję radę pracować z domu. Pamiętam, że uśmiechnąłem się i dodałem, że z mojego gabinetu udało mi się zatrudnić kilkanaście nowych osób i praktycznie całkowicie zmienić sposób pracy naszego departamentu. 

Dlatego też myślę, że gdy skończy się pandemia, wiele osób i firm pozostanie na pracy zdalnej lub w trybie hybrydowym. Świat IT już od dawna był na to gotowy i rzekłbym, że wręcz na to czekał. Naszym narzędziem pracy jest komputer i to za jego pośrednictwem wykonujemy większość zadań.

Oczywiście praca zdalna wymaga odpowiedniego podejścia i przede wszystkim samokontroli. Praca zdalna pozwala też poszerzać horyzonty i dać szansę tym, którzy z jakiegoś powodu nie chcą opuszczać swoich stron, w których mieszkają – np. kilkaset kilometrów od Warszawy. Praca zdalna pozwala im pracować w takiej firmie jak nasza na co dzień, podziwiając góry, Mazury czy morze. Ze swojej strony dodam też, iż od kiedy jestem zdalnie potrafię bardziej skupić się na zadaniach i odciąć od innych rzeczy, tzw. przeszkadzajek. 

Oczywiście nie wszystko i nie wszędzie można zrobić zdalnie. Potrzebujemy własnej przestrzeni, gdzie można się skupić. Musimy sobie zapewnić odpowiednie warunki i narzędzia. Nawet najlepszy i najszybszy komputer bez podłączenia do sieci, pozbawiony dostępu do Internetu i możliwości komunikacji będzie bezużyteczny. Praca zdalna to sieć, a ta musi być szybka,  niezawodna i przede wszystkim bezpieczna, bowiem tylko tak możemy pracować naprawdę wydajnie.

Świetne przejście do tematu SDN, nad którym Exatel pracuje.

Nadciąga era 5G, nowoczesnej komunikacji i Internetu rzeczy, a SDN jest jej częścią. Myślę, że dla branży IT nie jest to rewolucja, a naturalna kolej rzeczy. 

Dzięki architekturze SDN możemy stworzyć urządzenie, które funkcjonalnie co najmniej dorównuje urządzeniom światowych producentów, a jednocześnie pozostaje uniwersalne i wielofunkcyjne. W zależności od potrzeb możemy modyfikować funkcje takiego urządzenia, zmieniać jego protokoły i zachowanie. Mało tego, dokładnie wiemy, jakie są w nim zaimplementowane funkcje, ponieważ wszystkie są opisane programowo i można je zbadać. Bardzo ważną zaletą jest również fakt, że mamy pełną kontrolę nad mechanizmami cyberbezpieczeństwa, na przykład nad protokołami szyfrowania danych, co jest olbrzymią zaletą dla wszystkich służb zajmujących się bezpieczeństwem naszego państwa.  Tworząc rozwiązanie „od zera” dokładnie wiemy, jakie posiada funkcje. Rozumiemy, za co odpowiada każda linijka kodu. I to właśnie to rozwiązanie wkrótce stanie się elementem najbezpieczniejszej polskiej sieci Exatel

A co z integracją zespołową?  

Tego akurat w tych trudnych czasach bardzo nam wszystkim brakuje. Praktycznie wszyscy  czekamy na dzień, gdy skończy się pandemia, abyśmy mogli spotkać się, i poznać. Mam nadzieję, że to już niebawem.

Tego życzę i Tobie i nam wszystkim.

*Partnerem wywiadu jest Exatel.