Szczególnie w czasach pandemii, która zmieniła tryb naszej nauki, pracy i odpoczynku, zmieniła też nawyki dotyczące zakupów czy załatwiana urzędowych spraw.

Wszyscy czterej operatorzy podali już swoje dane za II kwartał tego roku. Warto przyjrzeć się wielkości baz kart abonamentowych i ich zmian w czasie, także w trochę dłużej, rocznej perspektywie.

W praktyce, przyczyn różnic w pozyskiwaniu nowych kart abonamentowych jest wiele: cele biznesowe, polityka cenowa, strategia marketingowa, styl komunikacji, percepcja klientów, różne rozłożenie akcentów na poszczególne kanały sprzedaży, jakość i zasięg itd. Wydaje się jednak, że choć te czynniki mogłyby zmienić trochę wartości w poszczególnych wierszach, to jednak strukturalnie nie mają większego wpływu.

Tabela ta pokazuje jedno: od dłuższego czasu na czele pozyskiwania nowych klientów są operatorzy, którzy mają kompleksową ofertę: usług mobilnych, stacjonarnych i telewizji. Oraz – co nawet ważniejsze – są doświadczeni i usługi te świadczą w zdecydowanej większości na bazie własnych aktywów.

Im więcej usług operator „dosprzeda” klientowi, tym większa jest jego lojalność. Przyczyna jest prosta: trudniej się przenieść (szczególnie przy różnych czasach zakończenia „cyrografów”), trudniej znaleźć inny podmiot świadczący taki sam wachlarz usług. Jeden rachunek to poczucie większej kontroli nad wydatkami, ale też najczęściej lepsza cena niż kupowanie poszczególnych klocków u różnych dostawców.

Telekomy romansowały z kilkoma branżami, ale im wyszło. Był run na oferowanie usług finansowych, ale albo relacje z bankami już się pokończyły (Orange Finanse), albo zupełnie stracono do tego zapał (T-Mobile Usługi Bankowe). Była energetyka, która też niespecjalnie cieszy się zainteresowaniem klientów. Mutlimedia Polska próbowały sprzedawać nawet gaz. Użytkownicy niezbyt chcą jednak łączyć usługi telekomunikacyjno-medialne z innymi. Tu trochę wyjątkiem jest grupa Zygmunta Solorza, która ma i usługi bankowe (choć oszałamiających wyników tam nie ma), sprzedaje też prąd i wchodzi w fotowoltaikę. Wszystko to, w odróżnieniu od konkurentów, świadczy jednak na fundamencie własnego banku i własnej grupy energetycznej.

W branży telekomunikacyjnej teraz większy nacisk widać na świadczenie usług bliższych głównemu biznesowi, jak na przykład współpracę z serwisami streamingowymi, oraz usługi typu „direct billing”, czyli doliczanie do rachunku usług świadczonych przez podmioty trzecie.

Strategia „mobile only” chyba już zbankrutowała. Pokazują to wyniki Play i T-Mobile. Obaj więc już jakiś czas temu postarali się o hurtowy dostęp do sieci stacjonarnych – „fioletowi” w Vectrze, „madżentowi” w Orange i Inei. Obaj rozpoczęli też świadczenie usług telewizji linearnej w oparciu o własne aplikacje i dekodery, blisko współpracując też z operatorami typu OTT (Netflix, Amazon Prime). Nie jest to jednak rynek prosty, szczególnie ten telewizyjny, co związane jest z trudnościami w pozyskiwaniu treści, szczególnie w dobrych cenach. Orange ma tu długie doświadczenie, a Cyfrowy Polsat ma potężne zaplecze telewizyjne.

Nie jest to też rynek, na którym da się szybko zbudować efekt skali. Kilka tysięcy usług kwartalnie to przyrost typowy nawet dla największych graczy stacjonarnych, tu nie ma dynamiki jak w u mobilnych. Dodatkowo, sieci kablowe, z których korzystają przez oba telekomy, docierają do mniej niż połowy gospodarstw domowych w Polsce. To też skutecznie ogranicza możliwość działania, bo w uproszczeniu można powiedzieć, że ofertę stacjonarną i możliwość jej „dosprzedaży” mają dla mniej niż połowy swojej bazy klientów mobilnych.

Czasu potrzeba też na budowę kompetencji na polu stacjonarno-medialnym: co oferować, jak sprzedawać, jak pozycjonować, jak obsługiwać klienta i jego potrzeby. To nie zawsze jest know-how, który można łatwo kupić na rynku poprzez ściągnięcie ludzi (Play), czy też przeszczepić z innych rynków w ramach grupy (T-Mobile). Do tego wszystkiego dochodzi niższa marża niż gdyby oferować to na własnej sieci, co także skutecznie ogranicza możliwość „żonglowania” ceną w ramach paczek. 

Pogoń dwójki za dwójką zajmie dużo czasu, to będzie rynek „dwóch prędkości” jeszcze przez długi czas. Bez wątpienia trzeba jednak nadganiać, co pokazuje chociażby Play swoją agresywną polityką cenową zarówno, jeżeli chodzi o łącza stacjonarne (35 zł miesięcznie bez umowy za 150 Mb/s), jak i telewizję (pakiety od 10 zł miesięcznie z gratisami typu Amazon Prime na pół roku).

Rynek telekomunikacyjny przechodzi dużą transformację. Od strony klienta będzie to nacisk na bardziej kompleksową ofertę, od strony biznesu prędzej czy później sprzedaż infrastruktury pasywnej i przygotowania do nowej rzeczywistości związanej z 5G i nowymi firmami lub modelami biznesowymi powstającymi dzięki niej. Tu szczególnie premiowani mogą być duzi, paneuropejscy operatorzy mający odpowiednie budżety na badania i rozwój, co bardziej utrudni życie lokalnym operatorom takim, jak Plus czy Play.

Czas sprzedawania samych pakietów minut z paczką transferu już się skończył. Ten model pozostał już tylko operatorom MVNO, którzy i tak z trudem wiążą koniec z końcem.

Witold Tomaszewski. Założyciel i wieloletni redaktor naczelny TELEPOLIS.PL, później odpowiadający za wsparcie procesu inwestycyjnego budowy sieci Play na polu relacji publicznych. Teraz niezależny doradca działający na rynku telekomunikacyjnym, specjalizujący się w zakresie strategii komunikacji i procesie legislacyjnym. Specjalizacja: 5G.

Nie przegap nowych tekstów. Obserwuj Spider's Web w Google News.