Sztuczna inteligencja nie tyle zmienia rynek pracy, co obnaża jego słabości. Organizacje, które wciąż działają na ręcznych procesach i rozproszonych danych, wpadają w pułapkę "ukrytego długu" i tracą tempo. O tym, dlaczego HR musi stać się strategicznym nawigatorem zmiany rozmawiamy z Tomaszem Wykowskim, Country Managerem Factorial w Polsce, ekspertem z zakresu technologii HR i automatyzacji zarządzania biznesem.
Intuicja jest dobra na grzybach, ale przy rekrutacji na specjalistyczne stanowisko się nie przyda. Tutaj musi pomóc technologia. Plastycznie rzecz ujmując, przysłowiowa "Pani Kasia z kadr" dzięki technologiom nie tylko może usprawnić (mądrze) swoją pracę, ale też zyskać nowe kompetencje. Bo dziś rynek pracy to, trzymając się tematu grzybów, bogaty las, pełen możliwości, ale i... pułapek.
Z jednej strony mamy dostęp do narzędzi, które pozwalają przygotować analizę, raport czy rekomendację w ułamku czasu potrzebnego jeszcze kilka lat temu. Z drugiej – te same organizacje wymagają ręcznego przepisywania danych, akceptowania wniosków w arkuszach kalkulacyjnych czy funkcjonowania w rozproszonych systemach. Efekt? Firmy jednocześnie przyspieszają i stoją w miejscu. A to prosta droga do utraty konkurencyjności.
Najbardziej widoczne jest to w obszarach zaplecza operacyjnego – szczególnie w HR. To właśnie tam przez lata kumulowały się procesy traktowane jako "drugorzędne": administracja kadrowa, onboarding, zarządzanie dokumentacją czy planowanie rozwoju pracowników. W rzeczywistości to one dziś decydują o zdolności organizacji do adaptacji. Bez uporządkowanych danych, bez centralizacji wiedzy o pracownikach i bez automatyzacji powtarzalnych zadań, jakiekolwiek wdrażanie AI pozostaje powierzchowne.
Równolegle zmienia się sama filozofia zarządzania. Rozwój sztucznej inteligencji przyspieszył odejście od modelu opartego na kontroli czasu pracy i mikrozarządzaniu. W świecie, w którym pojedynczy pracownik – wspierany przez AI – jest w stanie wykonać zadania wielokrotnie szybciej, kluczowe staje się nie to, ile czasu spędza przy biurku, ale jakie efekty osiąga. Manager przestaje być nadzorcą procesu, a staje się jego projektantem i integratorem – osobą, która nadaje kierunek, interpretuje dane i łączy kompetencje zespołu.
To przesunięcie akcentów ma daleko idące konsekwencje. Skraca się cykl decyzyjny, rośnie znaczenie trafnej interpretacji informacji, a maleje wartość samego dostępu do danych. W praktyce oznacza to, że przewagę konkurencyjną budują dziś nie te firmy, które mają więcej informacji, lecz te, które potrafią szybciej i lepiej je wykorzystać.
Jednocześnie rośnie presja na rozwój kompetencji pracowników. Choć świadomość potrzeby reskillingu i upskillingu jest wśród firm coraz wyższa, wiele organizacji nie posiada podstawowego zaplecza do jego skutecznego planowania. Dane o kompetencjach są rozproszone, nieaktualne lub niekompletne, co uniemożliwia tworzenie spójnych ścieżek rozwoju. W efekcie inicjatywy szkoleniowe często mają charakter przypadkowy i nie przekładają się na realne potrzeby biznesu.
Transformacja dotyka również samej roli działów HR. Z funkcji administracyjnej powinny one ewoluować w kierunku strategicznego partnera biznesu – pod warunkiem, że uwolnią się od operacyjnego balastu. Automatyzacja procesów takich jak onboarding, obieg wniosków czy zarządzanie dokumentacją nie jest już usprawnieniem, lecz koniecznością. To właśnie tam najszybciej widać zwrot z inwestycji i to tam zaczyna się realna zmiana.
Największą barierą nie jest jednak technologia, lecz kultura organizacyjna. Wiele firm próbuje automatyzować procesy, które same w sobie są nieefektywne, skomplikowane lub niejasne. W takich przypadkach cyfryzacja jedynie przyspiesza chaos. Równie częstym problemem jest brak komunikacji – pracownicy nie rozumieją celu zmian i postrzegają nowe narzędzia jako zagrożenie, a nie wsparcie.
W efekcie organizacje stają dziś przed wyborem: albo potraktują AI jako impuls do głębokiej transformacji sposobu działania, albo pozostaną w pół drogi – z nowoczesnymi narzędziami i przestarzałymi procesami. W tym drugim scenariuszu technologia nie stanie się przewagą, lecz kolejnym źródłem frustracji.
O tym, jak uniknąć tego scenariusza, jak przygotować HR i liderów na pracę w środowisku wspieranym przez AI oraz jakie kompetencje będą kluczowe w najbliższych latach, rozmawiamy z Tomaszem Wykowskim, Country Managerem Poland w Factorial i ekspertem w obszarze technologii HR oraz automatyzacji zarządzania biznesem.
Rafał Pikuła: Sztuczna inteligencja zmienia rynek pracy i zarządzanie biznesem szybciej, niż firmy dostosowują swoje procesy. Co to oznacza dla managerów i działów HR?
Tomasz Wykowski: Oznacza to brutalną weryfikację. AI wymusza ostateczne przejście od administrowania do strategicznego zarządzania i reagowania na zmiany. Jeśli działy HR i managerowie nadal toną w papierach, akceptują urlopy w Excelach i ręcznie wpisują dane z systemów rekrutacyjnych, to przegrywają podwójnie – nie tylko z konkurencją, ale z własną nieefektywnością. To moment, w którym HR musi stać się nawigatorem zmiany. Sztuczna inteligencja daje nam możliwości, ale żeby z nich skorzystać, trzeba najpierw mieć wolne ręce. Odblokowanie tego czasu to dziś absolutny priorytet.
Jakie zmiany w sposobie zarządzania wywołał gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji?
Przede wszystkim ostatecznie pogrzebał mikrozarządzanie i mierzenie pracy czasem spędzonym przy biurku. Skoro pracownik uzbrojony w AI potrafi wykonać analizę, zoptymalizować kod czy napisać draft w godzinę zamiast w trzy dni, rolą managera nie jest już pilnowanie wykonania prostych zadań. Przechodzimy z zarządzania procesem na zarządzanie efektem. Manager staje się orkiestratorem – weryfikuje jakość, nadaje kierunek i łączy kropki. Sam cykl decyzyjny uległ potężnemu skróceniu; dziś wygrywa nie ten, kto ma dostęp do informacji – dzięki AI mają wszyscy – ale ten, kto potrafi szybciej wyciągnąć z nich trafne wnioski.
Czy tempo rozwoju technologii AI jest szybsze niż zdolność firm do dostosowania procesów? Jakie są tego najpoważniejsze konsekwencje dla biznesu? Jakie procesy i obszary najczęściej nie nadążają za zmianami technologicznymi? Czy uważą Pan, że w epoce AI rozwój i zmiana są permanetną częścią zarządzania?
Zdecydowanie tak. Technologia pędzi wykładniczo, a organizacje próbują za nią nadążyć liniowo. Najpoważniejszą konsekwencją jest tzw. ukryty dług technologiczny i organizacyjny dysonans. Ludzie używają zaawansowanych narzędzi AI "pod stołem" do codziennej pracy, podczas gdy oficjalne procesy firmy wciąż wymagają drukowania wniosków czy ręcznego przepisywania danych.
Najczęściej nie nadąża "zaplecze", czyli back-office: operacje HR, onboarding, zarządzanie dokumentacją. To są procesy, które przez lata były traktowane po macoszemu. Zmiana przestała być projektem z datą początku i końca. Adaptacja to dziś stały stan skupienia nowoczesnego biznesu.
Czy polskie firmy są przygotowane na konieczność reskillingu i upskillingu pracowników w związku z AI?
Teoretycznie tak – świadomość zarządów jest wysoka. W praktyce jednak często brakuje nam fundamentów. Wielu pracodawców rozumie potrzebę reskillingu, ale nie posiada narzędzi do mapowania obecnych kompetencji w organizacji. Żeby kogoś "przeszkolić", trzeba najpierw wiedzieć, co ten człowiek potrafi, czego mu brakuje i jak to się ma do celów firmy. Jeśli wiedza o pracownikach jest rozproszona po pięciu różnych arkuszach kalkulacyjnych i mailach, zaplanowanie mądrego upskillingu graniczy z cudem. Najpierw musimy scentralizować i zdigitalizować wiedzę o naszych ludziach, by móc skutecznie planować ich rozwój.
Jakie kompetencje będą kluczowe dla pracowników i managerów w najbliższych latach?
Paradoksalnie, im więcej sztucznej inteligencji dookoła nas, tym bardziej w cenie będą kompetencje hiper-ludzkie. Z jednej strony absolutną podstawą stanie się AI literacy – płynność w korzystaniu z nowych narzędzi i umiejętność mądrego zadawania pytań algorytmom.
Z drugiej jednak to krytyczne myślenie, inteligencja emocjonalna, elastyczność poznawcza i zdolność do budowania głębokich relacji będą stanowiły o przewadze na rynku. AI bez problemu wygeneruje świetny raport finansowy, ale to człowiek musi z niego wyciągnąć wnioski, zauważyć niuanse i przekonać do nich resztę zespołu.
Jak AI zmienia rolę działów HR – od rekrutacji po zarządzanie kompetencjami i pracownikami?
AI to ostateczny argument za tym, by HR przestał być "działem kadr", a w pełni stał się strategicznym partnerem dla biznesu. W rekrutacji już teraz automatyzujemy wstępną selekcję CV i dopasowanie kandydatów. W zarządzaniu pracownikami AI pomaga w przewidywaniu rotacji czy analizie nastrojów.
Ale, co najważniejsze: AI i automatyzacja zdejmują z barków HR najcięższy bagaż w postaci powtarzalnej administracji. To jest dokładnie ten punkt, w którym technologie takie jak platforma Factorial tworzą największą wartość. Gdy system sam pilnuje urlopów, ścieżek akceptacji i cyfrowych teczek, specjalista HR odzyskuje czas na to, co najważniejsze: rozmowę z pracownikiem, dbanie o kulturę organizacyjną i doradzanie zarządowi.
Jak przygotować działy HR do pracy z agentami AI?
Przede wszystkim trzeba uporządkować własne podwórko. Żaden agent AI nie zadziała dobrze na chaotycznych, niekompletnych danych i nieustrukturyzowanych procesach. Pierwszym krokiem musi być absolutna cyfryzacja i centralizacja informacji w jednym bezpiecznym systemie.
Drugi krok to demityzacja. Musimy pokazać zespołom HR, że agenci AI to nie jest zagrożenie dla ich etatów, ale wszechstronni asystenci, którzy wykonają za nich najbardziej żmudną, odtwórczą pracę. Zespoły muszą dostać czas i przestrzeń na bezpieczne eksperymentowanie z tymi narzędziami.
W których obszarach automatyzacja przynosi najszybsze i najbardziej wymierne efekty?
Wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z twardymi, powtarzalnymi regułami i obiegiem informacji. Absolutnym numerem jeden są onboarding i offboarding. Zautomatyzowanie procesu wdrażania nowego pracownika (zebranie dokumentów, nadanie dostępów, harmonogram szkoleń) oszczędza dziesiątki godzin pracy HR i managerów, a jednocześnie drastycznie podnosi jakość doświadczeń samego pracownika (employee experience). Podobnie jest z obiegiem wniosków urlopowych, rozliczaniem wydatków czy przygotowywaniem danych do list płac. To tu zwrot z inwestycji (ROI) w digitalizację jest widoczny niemal z dnia na dzień.
Co stanowi największą barierę we wdrażaniu automatyzacji w organizacjach – sama technologia, kultura organizacyjna, brak procedur, obawy pracowników? Jakie błędy firmy popełniają najczęściej, próbując wdrażać automatyzację?
Technologia jest dziś najmniejszym problemem – nowoczesne rozwiązania chmurowe wdraża się szybko i intuicyjnie. Prawdziwe bariery tkwią w kulturze organizacyjnej i przestarzałych procedurach.
Największym grzechem głównym polskich firm jest próba automatyzowania bałaganu. Jeśli dany proces, np. ocena pracownicza, jest skomplikowany, niejasny i frustrujący w świecie offline, to po jego automatyzacji będziemy po prostu szybciej i sprawniej generować frustrację. Kolejny błąd to brak komunikacji. Wdrażając nowe systemy liderzy często zapominają wytłumaczyć, dlaczego to robią. Pracownicy muszą wiedzieć, że automatyzacja ma ułatwić im życie i uwolnić czas, a nie ich inwigilować czy zastąpić.
W jaki sposób działy HR powinny zmieniać swoje strategie rekrutacyjne i rozwojowe, aby nadążyć za transformacją napędzaną przez AI.
Strategia musi przestawić się z "kupowania konkretnych umiejętności" na "zatrudnianie potencjału i elastyczności". Twarde, techniczne kompetencje dezaktualizują się dziś w zawrotnym tempie. Kluczowe w rekrutacji staje się poszukiwanie kandydatów o wysokim współczynniku learnability – ludzi, którzy potrafią i przede wszystkim chcą błyskawicznie uczyć się nowych rzeczy.
W obszarze rozwoju HR musi zrezygnować z długich, sztywnych i rzadkich cykli szkoleniowych na rzecz ciągłego, zwinnego mikro-uczenia się. Narzędzia HR powinny zapewniać pełną transparentność: pracownik musi jasno widzieć swoje cele, oceny i to, jakich kompetencji mu brakuje, by samemu móc sterować swoim rozwojem.
Czy obecne kompetencje liderów są wystarczające, aby efektywnie zarządzać zespołami wspieranymi przez sztuczną inteligencję, czy konieczne jest redefiniowanie roli managera
Konieczne jest głębokie przedefiniowanie tej roli. Lider, którego jedynym kapitałem i autorytetem było to, że "wie najlepiej i potrafi to zrobić najszybciej", błyskawicznie przegra z algorytmami.
Manager ery AI musi być kimś pomiędzy dyrygentem a trenerem sportowym. Jego zadaniem nie jest "bieganie po boisku" czy mikrozarządzanie, ale budowanie strategii, facylitowanie komunikacji, usuwanie barier i dbanie o dobrostan psychiczny zespołu. Wymaga to ogromnej empatii, inteligencji emocjonalnej i dojrzałości, czyli obszarów, w których AI jeszcze bardzo długo nie będzie stanowiło żadnej konkurencji.
