"Od zera do milionera... a potem znów do zera" – to losy firmy Blizzard Entertainment, która była niegdyś synonimem doskonałości. W głośnej ksiażce "Play Nice" poznajemy historię firmy i jej pracowników. Jason Schreier, uznany amerykański dziennikarz wyspecjalizowany w branży gier i wideo, pokazuje co to znaczyć "krwawić na niebiesko".
To, co zaczęło się jako pasja dwóch studentów UCLA, którzy marzyli o tworzeniu gier idealnych dla siebie, rozrosło się w gigantyczną firmę z tysiącami pracowników, milionami wiernych fanów i miliardowymi zyskami.
Jednak w 2013 roku, po anulowaniu jednego z najbardziej wyczekiwanych projektów, kontrowersyjny prezes spółki-matki Activision, Bobby Kotick, znalazł pretekst do ograniczenia autonomii Blizzarda. Stopniowo Activision zaczęło przejmować nad nim kontrolę, co zapoczątkowało serię problemów – od wydawania niedopracowanych produkcji, przez poważne kryzysy wizerunkowe i masowe zwolnienia, aż po skandaliczny pozew, który doszczętnie zrujnował reputację studia.
Te burzliwe losy, w oparciu o wywiady z pierwszej ręki z ponad 300 obecnymi i byłymi pracownikami, ową kroniką kreatywności, frustracji, piękna i zdrady w całej epickiej 33-letniej sadze Blizzard Entertainment, opisał od środka Jason Schreier a na polski przetłumaczył Bartosz Czartoryski. Zapraszamy do lektury fragmentu. Spider's Web jest patronem publikacji.
Kiedy Allen Adham i Mike Morhaime rozkręcali studio produkujące gry wideo, David Brevik starał się do któregoś dostać. Brevik mieszkał w San Jose w Kalifornii, gdzie takie firmy jak Atari i Electronic Arts zdążyły już zostać tytanami branży. Tak jak współzałożyciele Blizzarda, Brevik dorastał z grami wideo i uważał, że to najlepsza rozrywka na świecie. Jego rodzina przeprowadzała się kilkakrotnie, kiedy był dzieckiem – Wisconsin, Georgia i, nareszcie, Kalifornia – więc Brevik nigdy nie zdołał nawiązać długotrwałych szkolnych przyjaźni. Ale nieważne, gdzie by się akurat nie przenosili, zawsze czekał tam na niego gotowy do gry komputer.
Brevik miał falowane włosy, był wysoki, tyczkowaty i blady jak na programistę przystało. Nie widział na jedno oko, co psuło jego orientację przestrzenną i kładło się cieniem na jego marzeniu o zostaniu profesjonalnym atletą. W szkole średniej odkrył jednak u siebie talent do programowania, a wszystkie zadania kończył tak szybko, że nauczyciel zgodził się, aby pomagał innym uczniom. Po studiach rodzice naciskali, aby wykorzystał swój dyplom z informatyki jako przepustkę do znalezienia lukratywnego zajęcia, ale Brevik należał do małej, acz rozrastającej się grupy nerdów, którzy chcieli żyć z tworzenia gier. Trafił do firmy FM Waves, która zajmowała się clipartami i starała się przebić na rynek gier, ale prędko przepalała pieniądze, stąd powoli dopadało go paskudne przeczucie, że może jednak jego rodzice mieli rację.
W FM Waves Brevik zaprzyjaźnił się z braćmi Erichem i Maxem Schaeferami, którzy podzielali jego podejście oraz obawy. Codziennie jedli razem lunch, aby sobie ponarzekać i powymieniać się opowieściami o grach, które akurat przechodzili. Gdy niewypłacalność firmy stała się nader oczywista, cała trójka zaczęła obmyślać plany założenia własnego studia. Nadali mu nawet kryptonim Project Condor, żeby móc rozmawiać o swojej potajemnej rezygnacji bez wzbudzania podejrzeń u kolegów z pracy. Skończyło się na tym, że Brevik odszedł wcześniej do innego studia, podczas gdy Schaeferowie zostali dokończyć bieżący projekt, ale przez cały czas utrzymywali ze sobą kontakt. Jesienią 1993 roku spotkali się ponownie i faktycznie założyli studio deweloperskie, które nazwali Condor.
Uzbrojeni w sieć kontaktów, które zgromadził Brevik, oraz sprzęt komputerowy odziedziczony przez Schaeferów po zlikwidowanym już FM Waves, trzej świeżo upieczeni partnerzy biznesowi założyli, że znajdą pracę w ciągu paru tygodni – ale zajęło im to zaledwie kilka godzin. Producent z firmy wydawniczej Sunsoft, któremu już wcześniej imponowały programistyczne umiejętności Brevika, usłyszał o ich nowej firmie i zadzwonił powiedzieć, że chciałby pracować z Condorem, i to od zaraz. Sunsoft dało im do wyboru trzy tytuły: grę z zespołem Aerosmith, grę na podstawie kreskówek ze Scooby-Doo albo grę opartą na komiksach o Lidze Sprawiedliwości. Brevik przegadał to z Schaeferami i zgodzili się niemalże od razu, że chcą Ligę Sprawiedliwości.
Biuro Condora znajdowało się kilkaset kilometrów na północ od Silicon & Synapse, ale obie firmy obrały podobną trajektorię. Brevik i Schaeferowie brali nowe kontrakty, w tym na serię gier futbolowych NFL Quarterback Club, i sprowadzili do firmy nowych grafików i programistów, którzy mieli pomóc im ogarnąć natłok pracy, fantazjując przy tym, że któregoś dnia uda im się produkować również własne, oryginalne tytuły. Tak się składało, że Brevik od dzieciństwa marzył o stworzeniu pewnej gry, inspirowanej jego starymi kampaniami w Dungeons & Dragons i przeprawami przez lochy w grach typu roguelike, gdzie kolejne poziomy generowane były przez algorytmy, co zapewniało świeżą rozgrywkę przy każdej próbie. Jego ulubiona gra, Angband, była wyjątkowo uzależniającym przykładem tej formuły, jako że pozwalała graczom zbierać losowo generowane przedmioty w fortecy z Władcy Pierścieni.
Brevik miał nawet w głowie potencjalny tytuł projektu, zainspirowany złowrogo brzmiącą nazwą górskiego szczytu pod Danville w Kalifornii, gdzie, koniec końców, osiadła jego rodzina. Nazywał się on Mt. Diablo.
We wczesnych latach 90. takie firmy jak Sunsoft pokazywały swoje towary i odbywały spotkania biznesowe na organizowanym dwa razy do roku Consumer Electronics Show, gdzie latem 1994 roku pojechali również Brevik i Schaeferowie, coby przechadzać się pośród lodówek, radiów samochodowych i nowiutkich gier wideo.
Przed targami zespół Condora doszlifował swoją propozycję gry Diablo, o stworzeniu której Brevik marzył latami. Było to RPG osadzone w gotyckim świecie fantasy zaludnionym przez demony i pająki. Tworzyło się postać w oparciu o jeden z trzech dostępnych archetypów – wojownik, złodziej i mag – i zaczynało przygodę w miasteczku leżącym nad olbrzymimi, przypominającymi labirynt lochami, których poziomy generowane były przez algorytm i różniły się znacząco od rozgrywki do rozgrywki. Gra, inspirowana X-COM, tytułem, który wyszedł w marcu owego roku i wessał cały zespół, również odkrywała pole walki stopniowo, z tury na turę, pokazując je z rzutu izometrycznego, jakby patrzyło się na szachownicę.
"Diablo wykorzystuje rozpoznawalne elementy fantasy, umieszczając je w wyjątkowej strukturze zaprojektowanej z myślą o maksymalnej grywalności, rozszerzalności oraz różnorodności", pisał zespół w dokumencie projektowym oprogramowania.
Brevik i Schaeferowie chodzili z propozycją od wydawcy do wydawcy, spodziewając się, że dolary zaczną płynąć szerokim strumieniem. Ale przemysł gier zdążył już zainteresować się innymi trendami i w 1994 roku RPG brzmiało niemalże jak wulgaryzm, szczególnie po serii niedawnych porażek finansowych gier inspirowanych systemem Dungeons & Dragons. Decydenci z firm wydawniczych bardziej interesowali się krzykliwymi platformówkami na dużych licencjach niż geekowskimi dungeon crawlerami w świecie fantasy. "Zostaliśmy bezceremonialnie odprawieni przez paru wydawców – mówił Erich Schaefer. – Wszyscy nas przegonili".
Przybici towarzysze niedoli udali się na stoisko Sunsoftu i byli zszokowani tym, co tam zobaczyli: stand z demonstracyjną wersją Justice League Task Force, gry, nad którą pracowali w domu, tyle że obsadzoną innymi ludźmi. Ponadto oni przygotowywali grę na Segę Genesis, a Sunsoft pokazywał port na Super Nintendo. Zaskoczeni Brevik i Schaeferowie przedstawili się człowiekowi odpowiadającemu za prezentację. Nazywał się Allen Adham. Okazało się, że jego firma, Blizzard Entertainment, także pracowała nad Justice League: Task Force równolegle z innymi projektami, którymi żonglowano w Północnej Kalifornii, ale studio planowało wydawać również swoje oryginalne tytuły.
Kiedy już minął pierwszy szok i wyjaśniono zamieszanie, obie grupy odkryły, że mają ze sobą dużo więcej wspólnego. Jedni i drudzy wpadli bowiem na podobne pomysły w trakcie prac nad Justice League: Task Force i zaimplementowali sporą część identycznych mechanik dla poszczególnych postaci i poziomów, mimo że pracowali przeszło 600 kilometrów od siebie.
"Z miejsca oczywiste było, że łączy nas filozofia pracy – powiedział Brevik. – To, jak robimy gry, i to, jak powinno się w nie grać".
Brevik odkrył też, że Adham, tak jak on, robił gry na konsole, ale sam preferował granie na komputerze – uznawano to wtedy za głębsze i bardziej wysublimowane. Gry komputerowe były także wybredne, bo nie wystarczyło włożyć kartridża, ale trzeba było przebić się przez kilka warstw systemu operacyjnego, aby je odpalić. W rezultacie poszukiwali oni nieco bardziej złożonych doświadczeń niż konsolowa brać. Tak się składało, powiedział Adham, że Blizzard organizował prywatne pokazy gry komputerowej Warcraft, którą planowali wypuścić jeszcze w tym roku.
Zespół Condora poszedł za Adhamem do niewielkiej sali konferencyjnej, gdzie ten na komputerowym monitorze zaprezentował manewry orków i ludzi, czym natychmiast ich kupił.
"Uważałem, że gra wygląda świetnie", wspominał Brevik, proponując, że przetestuje ją w zamian za przedpremierowe egzemplarze. Kilka miesięcy później zadzwonił w tej sprawie do Adhama i załatwił kilka pudełek Warcrafta dla biura Condora. Dwaj designerzy rozmawiali ze sobą regularnie i Brevik wspomniał, że mieli przyszykowaną propozycję projektu RPG, z którą nie zaszli zbyt daleko. "Wielu wydawców nie ma pojęcia o grach", powiedział Brevik. Dlatego też Blizzard wydał mu się wyjątkowy. Jak w Condorze, pracowali tam ludzie, którzy grali w gry, a nie tylko patrzyli na nie z symbolem dolara w oczach, jak w kreskówkach dla dzieci.
Adham powiedział, że chciałby usłyszeć coś więcej o Diablo; musiał tylko domknąć wcześniej Warcrafta. Kilka miesięcy później, w styczniu 1995 roku, poleciał z Patem Wyattem na wizytę do studia. Jak tylko Brevik zaczął prezentację, od razu widział, że dwaj menedżerowie Blizzarda z miejsca zrozumieli atrakcyjność gry. "Chyba już wtedy udało nam się to sprzedać", mówił Brevik.
Adham i Wyatt poprosili o przerwę, żeby porozmawiać na osobności i zgodzili się, że gra im się podoba, ale trzeba w niej wprowadzić dwie duże zmiany. Pierwsza to implementacja w Diablo trybu multiplayer, tak jak w pozostałych tytułach Blizzarda. Druga to wprowadzenie rozgrywki w czasie rzeczywistym zamiast turowej, jak w Warcrafcie, po której to sugestii Brevikowi aż włosy stanęły dęba. "Odparłem wtedy: »Nie ma mowy, tego nie zmienimy«", mówił Brevik.
Ale, o czym wiedzieli już wszyscy w Blizzardzie, Adham był przekonujący. Jeszcze przed końcem miesiąca Condor miał przyszykowany kontrakt z Blizzardem na sfinansowanie i wydanie Diablo, a przez kolejne miesiące Adham wiercił Brevikowi dziurę w brzuchu, aż ten zgodził się przynajmniej opracować prototyp rozgrywki w czasie rzeczywistym, aby zobaczyć, jak będzie mu się grało. "Kiedy tylko zmieniliśmy tryb rozgrywki, wiedziałem, że to właściwa decyzja", powiedział Brevik.
Diablo zaczęło się układać w całość dokładnie tak, jak sobie wymarzył. Delikatne, acz niepokojące plumkanie gitary towarzyszyło każdemu krokowi wykonanemu po mrocznym mieście Tristram. Można było tam leczyć rany, kupić nowy sprzęt i zejść do lochów, by torować sobie drogę przez kolejne generowane losowo poziomy, powalając szkielety i bestie. Być może najbardziej imponującym wyróżnikiem gry był sound design; idealnie rozmieszczone bulgoty i podzwaniania za każdym razem, kiedy z pokonanego stwora na stertę lśniącego złota wypadały buteleczki z eliksirami.
Ale Brevik i jego zespół mierzyli się z własnymi problemami ze złotem. Umowa z Blizzardem zapewniała Condorowi jedynie kilkaset tysięcy dolarów na Diablo, co nie starczyło nawet na wypłatę pensji zespołowi przez pełny rok, a co dopiero przez dwa lata – tyle miały zająć prace nad grą. „Tak bardzo chcieliśmy zrobić tę grę, że podpisaliśmy jeden z najgorszych kontraktów w historii wszechświata”, opowiadał potem Brevik. Kiedy nie ślęczeli nad Diablo, Brevik i Schaeferowie starali się pozyskać jakieś zewnętrzne zlecenia, żeby spłacić pracowników. Tyle że byli deweloperami, a nie biznesmenami. Minusem trzymania krawaciarzy z dala od firmy było to, że czasem wiedzieli, co robić.
Z końcem 1995 roku pieniądze przestały płynąć. Kilka miesięcy wcześniej domknięto prace nad Justice League, skończyły się również honoraria za gry futbolowe, które pomagały spłacać rachunki. Condor zalegał z podatkami za wypłacone pensje, a na tę praktykę amerykański rząd patrzył nieprzychylnym okiem i do firmy przychodziły listy z ponagleniami. Kilkakrotnie nie zapłaciła pracownikom na czas, czym ryzykowała istny exodus. "Mieliśmy duże, naprawdę duże kłopoty", mówił Erich Schaefer. Kilka lat wcześniej trzej mężczyźni przyglądali się upadkowi FM Waves, które zamknęło się po tym, jak personel nie mógł zrealizować wydanych przez pracodawcę czeków z powodu braku środków na jego koncie, a teraz sami znaleźli się w podobnej sytuacji. Dla Brevika powołanie Diablo do życia było zrealizowaniem dziecięcej fantazji, ale jedyną rzeczą gorszą od niemożności urzeczywistnienia swoich marzeń było patrzenie, jak te zostają pogrzebane tuż przed tym, jak miały się ziścić.
20 lutego 1996 roku pracowników Blizzarda zaraz po przebudzeniu czekała niemała niespodzianka: sklep wysyłkowy CUC International przejął Davidson & Associates za przeszło miliard dolarów w akcjach. Były to dobre wieści dla każdego członka zespołu posiadającego udziały i konfundujące dla zewnętrznych analityków, niemających zielonego pojęcia, dlaczego taka firma jak CUC – znana raczej z rocznych subskrypcji oferujących klientom zniżki na loty i artykuły gospodarstwa domowego – wchodziła na rynek oprogramowania komputerowego. Analityk Jeffrey Tarter powiedział "New York Timesowi", że potrafi podać przynajmniej "dziesięć dobrych powodów, dlaczego nie ma to żadnego sensu". Była to niezręczna informacja także dla wszystkich trzech właścicieli Condora, którzy ostatnie dwa miesiące spędzili na skomplikowanych negocjacjach z Davidson & Associates.
Kiedy wieści o finansowych zmaganiach Condora dotarły do uszu Adhama, ten, nabuzowany sukcesem Warcrafta II, zasugerował, żeby Brevik i Schaeferowie sprzedali firmę Blizzardowi. Adham czuł, że zaskarbił sobie zaufanie Boba i Jan Davidsonów na tyle, żeby uzyskać ich błogosławieństwo i dokonać zakupu, zwłaszcza że Diablo wyglądało bardzo obiecująco (mimo że cała ta krew i groza wydawały się małżeństwu w średnim wieku lekką przesadą). Niebawem miał już przygotowany szkielet umowy korzystnej dla obu zaangażowanych stron.
Ale w wyniku transakcji zawartej z CUC Davidsonowie zarobili dość, żeby kupić całe miasto, przez co przejęcie Condora nagle wydało się drobiazgiem. "Powiedzieliśmy sobie wtedy: »Ej, powinniśmy chyba zażądać więcej pieniędzy«", opowiadał Erich Schaefer. Zadzwonił do dyrektora finansowego Davidsonów, żeby wywindować cenę studia. Odpowiedź brzmiała nie. "I to było na tyle", powiedział Schaefer, który wykonał w głowie natychmiastowe obliczenia i uznał, że nie będzie naciskał dalej, bo istnieje ryzyko, że nie dostaną nic. "Baliśmy się, że nasza umowa nie dojdzie do skutku". Do marca udało się jednak domknąć wszystkie formalności. Condor miał się stać oddziałem Blizzarda, który z kolei był teraz oddziałem CUC. David Brevik, Erich Schaefer, Max Schaefer i ich główny prawnik Kenneth Williams mieli otrzymać spore sumy pieniędzy – nie tak dużo, na ile liczyli, ale dość, aby kupić domy i nie tylko.
Podczas gdy pracownicy Condora ledwie radzili sobie ze spłatą czynszu, nadal liżąc rany po niezrealizowanych czekach sprzed paru miesięcy, ich szefowie zaczęli podjeżdżać pod biuro w wypasionych sportowych autach. Niektórzy z podwładnych poprosili o podwyżki. Inni zagrozili buntem, jak Pat Wyatt w Irvine dwa lata wcześniej. Brevik i obaj Schaeferowie obiecali nowym pracownikom pokaźne tantiemy, które jednak nigdy się nie zmaterializowały i teraz niektórzy czuli się wyrolowani. Brevik, choć ich rozumiał, niekoniecznie był im życzliwy. "Dla wielu z nich była to pierwsza praca, jaką mieli – mówił. – Nie rozumieli, jak działa biznes, że to właściciele biorą na siebie całe ryzyko i że to oni spijają później śmietankę… To brutalna lekcja, jaką czasem niektórzy zmuszeni są odebrać".
Adham i Morhaime musieli stawić czoło podobnym narzekaniom ze strony swojego personelu. Rebelię zdławili oferując pracownikom prawo wykupu akcji po niższej cenie. Brevik i Schaeferowie zrobili podobnie, składając obietnicę ogromnego bogactwa tym, którzy zdecydują się zostać. Poza tym nie było czasu, żeby wykłócać się o pieniądze – należało skończyć Diablo. Zespół niestrudzenie harował przy grze przez cały 1996 rok, dopieszczając grafikę i wykłócając się o design. Złożoności gry role-playing wymagały podjęcia szeregu niekończących się decyzji mających na celu wygładzenie każdego detalu, od wyglądu menu ekwipunku do szybkości chodu bohatera. Jedną z najbardziej ekscytujących innowacji był inspirowany D&D system zdobywania łupu. Każdy element wyposażenia oznaczony był kolorem odpowiadającym jego rzadkości: biały to przedmiot zwyczajny, niebieski magiczny, a złoty wyjątkowy. Kiedy podnosiło się nowy przedmiot magiczny – powiedzmy miecz albo hełm – jego właściwości pozostawały tajemnicą, póki nie zidentyfikowało się go za pomocą zaklęcia albo nie zaniosło z powrotem do miasta, gdzie można było odkryć, że ma się istny skarb. Bezlitosny miecz zadawał zwiększone obrażenia, a "tarcza tygrysa" zwiększała odporność postaci, przy czym statystyki były generowane losowo, co zachęcało graczy do polowania na jak najlepsze wersje danego oręża. Odkrycie nowego łupu zapewniało trzy skoki dopaminy: znalezienie przedmiotu, zidentyfikowanie go i sprawdzenie, czy faktycznie się sprawdza, coś jak automat do gier z bonusowymi obrotami.
Adham naciskał, żeby Diablo było możliwie jak najbardziej przystępne i namówił Brevika na rezygnację z systemu, który permanentnie kasowałby daną postać po jej śmierci. Chris Metzen, niesforny miłośnik komiksów, stający się powoli człowiekiem, do którego kierowano wszystkie kwestie związane z narracją, pomógł wykuć fabułę towarzyszącą graczom podczas przeprawy przez lochy, gdzie mieli ocalić zdeprawowane ofiary demona imieniem Diablo.
Adham wiedział, że z dwoma biurami i kilkudziesięcioma osobami tradycyjne chaotyczne podejście Blizzarda do tworzenia gier będzie niemożliwe do utrzymania przy Diablo. Dlatego skrzyknął zespół, który określił mianem grupy uderzeniowej. Składali się na niego wysoko postawieni pracownicy, w tym Wyatt, Adham i Roper, a jego celem było granie w Diablo i notowanie uwag. Brevik i jego ekipa byli zadowoleni z sugestii, ale niektóre z nich powodowały spięcia. Graficy ozdobili lochy upiornymi dekoracjami, w tym plamami krwi i nagimi, martwymi ciałami, co spowodowało kłótnie z grupą uderzeniową, która domagała się złagodzenia sugestywnych obrazów. Condor przemianowano na Blizzard North: była to nazwa pasująca raczej do filii, a nie partnera, co wywołało zdziwienie zespołu pracującego nad Diablo, który miał nadzieję zachować niezależność. Lubili mówić o firmie z siedzibą w Irvine "Blizzard South", choć w rzeczywistości studio nadal nazywało się po prostu Blizzard. Adham nadzorował ich wszystkich.
Inną kością niezgody stała się kwestia multiplayera, jako że Brevik i jego zespół nie mieli żadnego doświadczenia z projektowaniem tego typu rozgrywki. Założył, że na pewnym etapie jakoś to ogarnie, aż centrala w Irvine odkryła, że multiplayer jeszcze nie istnieje. Latem 1996 roku, miesiące przed planowanym wprowadzeniem gry do sprzedaży, Adham wysłał do Blizzard North Pata Wyatta i innego programistę, aby rozgryźli kod źródłowy Diablo i wdrożyli nową usługę multiplayer oferowaną przez firmę: Battle.net. Wyatt zameldował się w motelu i niezwłocznie rozpoczął pracę z biura Blizzard North; poświęcał Diablo niemal każdą wolną godzinę.
"To była najtrudniejsza rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem – powiedział. – Przez cztery miesiące pracowałem mniej więcej po czternaście godzin dziennie, czasem szesnaście. Potem jechałem do motelu, spałem i robiłem to samo kolejnego dnia, raz po raz, przez sześć albo i siedem dni w tygodniu".
Frustrowało go, że Blizzard North nie wydaje się podzielać tej samej etyki pracy. Duża część zespołu Diablo pracowała w standardowych godzinach i poza Wyattem tylko Brevik pracował nocami i w weekendy. "Przyjechałem przecież pomóc ratować ich projekt – opowiadał Wyatt. – Ale z perspektywy czasu myślę, że to ja robiłem coś głupiego, nie? Wtedy myślałem, że tamtym gościom nie zależy na ich własnej grze". (Erich Schaefer podsunął następujące wyjaśnienie: "Szczerze mówiąc, nie potrafię pracować ponad siły. Po paru godzinach robię się bezużyteczny").
Pod koniec roku, kiedy zbliżał się termin oddania gry, cały zespół Blizzard North dołączył do Wyatta i Brevika, by ukończyć Diablo, i rozpoczął się crunch. Krok po kroku angażowali się również pracownicy z Irvine, tymczasowo odkładając bieżące projekty na półkę, żeby dopracować pewne funkcje i naprawić błędy* . Dla całego Blizzarda stało się jasne, że Diablo będzie świetne, podobnie jak dwie części Warcrafta, bo nikt nie potrafił przestać grać, klik, klik, kliknięciami torując sobie drogę przez potwory, katakumby i skrzynie ze skarbami. Nadal jednak pozostawało za dużo do zrobienia, a czasu było zbyt mało, aby ukończyć grę przed okresem świątecznym 1996 roku.
Bliżej świąt Adham i inni decydenci spotkali się z Chrisem McLeodem, wiceprezesem firmy CUC, który z jej ramienia zarządzał działaniami Blizzarda. Wyjaśnili mu, że pracowali niestrudzenie, żeby wydać Diablo przed deadline’em, ale kod nadal posiada poważne błędy, co prawdopodobnie uniemożliwi wypuszczenie gry przed 25 grudnia. Była to ryzykowna decyzja. Obiegowa opinia głosiła, że żadna produkcja nie ma szans odnieść sukcesu, jeśli nie będzie obecna w świątecznych katalogach i nie zajmie wyeksponowanego miejsca na sklepowej półce podczas zakupowego szału.
To wtedy, ale bynajmniej nie po raz ostatni, Blizzard przekonał się, że obiegowe opinie bywały błędne.
Z technicznego punktu widzenia Diablo ukazało się w 1996 roku. Gra trafiła do dystrybucji w ostatnim tygodniu grudnia, choć nie była powszechnie dostępna do stycznia. Tak jak poprzednie dwa tytuły Blizzarda, i ten został entuzjastycznie przyjęty przez krytykę i otrzymał najpochlebniejsze recenzje, jakie do tej pory otrzymały produkcje firmowane przez studio.
"Diablo to najlepsza gra, jaka wyszła w ciągu ostatniego roku, i powinniście nabyć egzemplarz. Kropka", pisał krytyk z GameSpot. Mimo że studio nie wyrobiło się z grą na święta, Diablo stało się najnowszym numerem jeden Blizzarda i do końca 1997 roku sprzedało się w nakładzie miliona egzemplarzy, zapewniając tym samym firmie status jednego z najlepszych deweloperów na rynku. Dwa lata wcześniej nikt nie słyszał o Blizzardzie. Teraz była to wiodąca fabryka globalnych hitów.
Z czasem menedżerowie Blizzarda zaczęli dumać, czy aby to, że nie udało się wypuścić Diablo na czas, nie było najlepszym, co spotkało studio. Nagle dysponowali jak najbardziej prawdziwym studium przypadku ilustrującym, co się wydarzy, kiedy ma się świetny tytuł, ale nie wyda się go w optymalnym oknie sprzedażowym. Choć wtedy nie użyliby takich słów, był to fundament przyszłej firmowej mantry przyświecającej działaniom studia przez kolejne dekady: będzie gotowe, kiedy będzie gotowe.
Tłumaczył: Bartosz Czartoryski
