Nie będę tracił czasu na dojazd, by pisać o pracy zdalnej w Techlandzie
Niektóre zestawy obowiązków służbowych wymagają fizycznej obecności w miejscu pracy, niektórych form komunikacji żaden Slack czy Teams nie zastąpią. Odnoszę jednak wrażenie, że w coraz większej liczbie firm walka toczy się głównie o stanowiska niepotrzebnych pilnowaczy.
Jeśli z pandemii COVID-19 wyniknęło cokolwiek pożytecznego, to uświadomienie wielu menedżerom czy nawet prezesom rozmaitych rodzajów przedsiębiorstw, że obecność znacznej części pracowników w sztucznie wykreowanym fizycznym miejscu pracy to anachronizm sprzed cyfrowej ery. Który w ogromnej liczbie przypadków nie ma większego sensu.
Temat wrócił przy okazji firmy Techland, polskiego giganta gier wideo z międzynarodowymi sukcesami. W dużym skrócie - szefostwo firmy nakazało pracownikom powrót do biur, z czego ci nie są przesadnie zadowoleni. Sprawa jest o tyle problematyczna, że sam Techland zdaje się mieć aktualnie pewne problemy finansowo-organizacyjne.
Nie przegap:
Nie każde stanowisko pracy może być obsadzone zdalnie. Poza oczywistością w formie pracy fizycznej, niektóre obowiązki wykonywane są znacznie sprawniej przy nieskrępowanej komunikacji z resztą zespołu. Nie sposób przy tym ocenić szczegółowo decyzji Techlandu, choć instynkt nakazuje wierzyć pracownikom, którzy zdają się świetnie realizować swoje obowiązki z wygody swojego gospodarstwa domowego. Tym niemniej im więcej kwartałów od pandemii, tym więcej firm nakazuje swoim pracownikom powrót.
Niektórym z was tylko się wydaje, że lepiej pracujecie zdalnie
Praca zdalna może utrudniać bezpośrednią komunikację i spontaniczną wymianę pomysłów, które często mają miejsce w biurowym środowisku pracy. Spotkania twarzą w twarz i możliwość szybkiego rozwiązywania problemów poprzez bezpośrednią rozmowę są cenne dla wielu organizacji, szczególnie tych, które polegają na dynamicznym zespole i szybkim podejmowaniu decyzji.
Wiele firm uważa też, że obecność pracowników w biurze jest kluczowa dla budowania silnej kultury organizacyjnej. Wspólne przestrzenie pracy sprzyjają tworzeniu więzi między pracownikami, co może prowadzić do lepszego zrozumienia misji i wartości firmy. To z kolei może przekładać się na większe zaangażowanie i lojalność pracowników.
Dla niektórych menedżerów trudniej jest monitorować postępy i efektywność pracy zdalnej. W biurze łatwiej jest śledzić postępy projektów i zapewnić, że wszyscy pracownicy są na bieżąco z obowiązkami. Ponadto, praca zdalna wymaga od pracowników większej samodyscypliny, co może być wyzwaniem dla niektórych osób.
Oszczędności kosztów też nie zawsze są tak oczywiste, jak mogłoby się wydawać. Chociaż firmy mogą zaoszczędzić na kosztach wynajmu przestrzeni biurowej, mogą ponosić dodatkowe wydatki na technologie umożliwiające pracę zdalną, takie jak bezpieczne połączenia VPN, narzędzia do współpracy online i wsparcie IT. Dodatkowo, niektóre firmy stwierdziły, że koszty związane z utrzymaniem produktywności i zaangażowania pracowników zdalnych mogą przewyższać oszczędności.
Podsumowując, chociaż praca zdalna oferuje wiele korzyści, takich jak elastyczność i potencjalne oszczędności, firmy mogą dostrzegać wartość w bezpośrednim kontakcie, współpracy i budowaniu kultury organizacyjnej, które są trudniejsze do osiągnięcia, gdy zespoły pracują zdalnie. Decyzja o rezygnacji z pracy zdalnej jest złożona i zależy od wielu czynników, w tym od specyfiki branży, charakteru pracy i preferencji zarówno pracodawców, jak i pracowników.
Spider’s Web pracuje zdalnie zanim to stało się modne. Mam więc kilka uwag
W zasadzie to od samego początku naszego istnienia - a funkcjonujemy już profesjonalnie grubo ponad dekadę - nie mieliśmy fizycznej redakcji. Trzeba przyznać, że przetrwaliśmy w tym modelu częściowo w wyniku farta. A konkretniej za sprawą ekstrawaganckiego i wyindywidualizowanego pierwotnego zespołu, któremu nie przeszkadzała organizacja pracy za pośrednictwem Facebook Messengera. I który i tak jakimś cudem potrafił się w ten sposób zintegrować (niektóre koleżeństwa wręcz zamieniły się w przyjaźnie).
Dziennikarze i media-workerzy lubią o sobie myśleć jak o elicie, tym niemniej w rzeczywistości jesteśmy bardzo typowym miejscem pracy. Zadaniem redakcji jest przetwarzanie danych, wyciąganie z nich wniosków, ewentualnie tworzenie nowych. Ten opis pasuje do wielu innych biur, więc w rzeczywistości tacy wyjątkowi to my nie jesteśmy.
Dawno też już nie jesteśmy tym przypadkowym qui pro quo pseudoblogerów, korzystamy z profesjonalnego oprogramowania i aspirujemy do miana najlepszego serwisu rozrywkowo-dziennikarskiego w naszych kategoriach tematycznych. Nadal jednak nie dorobiliśmy się fizycznej redakcji. Owszem spotykamy się, bo czasem dane zadanie szybciej wykonać będąc wspólnie w jednym miejscu. Są to jednak konkretne przypadki i zadania. Nikt w kadrze kierowniczej nie chce otwierać biura. Wedle mojej wiedzy, nikomu z moich koleżanek i kolegów z redakcji nie brakuje stabilizacji i bezpieczeństwa firmowego fizycznego miejsca pracy. Dlaczego?
W znacznej części biur obowiązek przychodzenia do pracy wydaje się naciągany
Z punktu widzenia pracownika takiego biura jak nasze nie ma żadnego powodu, by pojawiać się w miejscu pracy. Narzędzia pracy to co innego - firma wiele straci, jeśli będzie polegała wyłącznie na filozofii BYOD (Bring Your Own Device), więc tak jak niektórzy i tak preferują używanie własnego sprzętu do pracy, tak niektórych wartościowych pracowników może być na to nie stać. Nie ma jednak absolutnie żadnego powodu, byśmy pracowali w jednym pokoju. Poza plotkarsko-socjalnym. Zaoszczędzone 90 minut dziennego dojazdu w warszawskich korkach przeznaczam na pracę, będąc bardziej produktywnym. Lub, jak kto woli, za sprawą tych 90 minut mogę szybciej zająć się innymi przyjemnościami lub obowiązkami.
Kontrola obowiązków? Mamy do tego kilka bardzo prostych aplikacji, pozwalającej wydawcom i reszcie kadry zarządzającej na szybki ogląd tego, czym redakcja się zajmuje. Które materiały są planowane, które w produkcji, które są już w rękach odbiorców. Nie są potrzebne żadne mechanizmy bezpieczeństwa na leni i leserów, nikt tego nie sprawdza. Nie ma żadnej potrzeby, by mój przełożony patrzył mi przez ramię i sprawdzał, czy w godzinach pracy wykonuję swoje obowiązki. Kilka klików w danej apce i mój szef wie czy terminowo oddaję swoją pracę. Sprawdzanie jej na bieżąco to bezsensowna strata czasu i energii. Przede wszystkim jego.
Wiara, że organizacja taka jak nasza może być modelem dla wszystkich to przejaw skrajnej ignorancji, to miejmy nadzieję jest jasne. A już na pewno nie może być taką dla Techlandu. Tym niemniej historia naszej firmy - z małego amatorskiego bloga do dużej grupy medialnej – pozwoliła nam dodatkowo docenić znaczenie problemu nadzoru, kontroli, organizacji i motywacji. Zespołem kilku, kilkunastu osób może przewodzić sam prezes. Kiedy zespół rośnie do kilkudziesięciu czy nawet ponad setki osób, potrzebne są dodatkowe etapy kontroli. Menedżerowie, wydawcy, kierownicy.
Spider’s Web miał szczęście do wizjonerskich postaci w tym temacie i wraz ze swoim biznesowym wzrostem wspomniani nadzorcy nie tylko nie okazali się korporacyjnym balastem, ale wręcz znajdowali pola do dalszych optymalizacji. Trudno jednak wierzyć, by każda firma miała taki fart do ludzi jak nasza. A pragnę zauważyć, że im mniejsze biuro i im mniejsza ilość zasobów firmowych do zarządzania, tym zapotrzebowanie na middle-managment również jest mniejsze.
Aż kusi wystosowanie spiskowej teorii dziejów, że to middle-managment chce skończyć modę na pracę zdalną. Bo inaczej stanie się mniej potrzebny
Tak jak sztuczna inteligencja wycina z rynku dziennikarzy, twórców i niskokompetencyjnych pracowników umysłowych, tak trend na pracę zdalną i hybrydową zredukował zapotrzebowanie na kadrę zarządzającą średniego szczebla. Określenie ścisłej, typowej lub średniej wartości procentowej kosztów związanych z nadzorem, kontrolą i organizacją pracowników w dużych firmach jest skomplikowane, ponieważ bardzo różni się w zależności od wielu czynników, takich jak branża, model operacyjny i struktura organizacyjna firmy. Jednakże, analiza spanów i warstw może dostarczyć pewnych wskazówek.
Ta analiza spanów i warstw to metoda oceny efektywności organizacyjnej, która bada stosunek zarządzania do personelu w organizacji oraz liczbę poziomów organizacyjnych mających obowiązki nadzorcze. W raporcie Deloitte na temat spanów i warstw w nowoczesnych organizacjach podkreślono, że nie ma jednego uniwersalnego numeru dla odpowiedniego zakresu kontroli lub warstw we wszystkich organizacjach. Zamiast tego, wartość tkwi w zrozumieniu zaprojektowanej struktury, wiedząc, że różne spanie i warstwy są efektywne w różnych środowiskach i przewidują różne zachowania.
Na przykład, Span of Control (SOC) odnosi się do liczby osób bezpośrednio podlegających jednej osobie i jest to stosunek zarządzania do personelu w organizacji. Jeśli przyjrzeć się jego typowej średniej wartości w osi czasu trend widać dość wyraźnie. W niektórych przypadkach, dzięki postępowi w technologii i systemach zarządzania, organizacje zwiększyły swoje SOC do średnio 5:1 do 8:1, a niektóre agencje funkcjonują nawet przy stosunku przekraczającym 20:1 (wg danych opublikowanych przez amerykański urząd statystyczny). Zwiększenie SOC może pomóc agencjom zaoszczędzić pieniądze i działać bardziej efektywnie, chociaż oczywiście nie zawsze jest to najkorzystniejsza struktura.
Niektórzy praktycy próbowali zidentyfikować odpowiednią liczbę w zależności od branży lub segmentu, używając metod porównawczych lub benchmarkingowych. Jednak dowody analityczne i doświadczenia wskazują, że podejście oparte na porównaniach z konkurencją często prowadzi do nowych problemów, narzucając struktury, które działają dla strategii innych organizacji. W coraz większej liczbie przypadków praca zdalna służy jednak głównie średniej kadrze zarządzającej.
Ani firmie, ani pracownikom.
