Microsoft dziś i Microsoft dekadę temu. Trzeba się postarać, by znaleźć podobieństwa

Dla kogoś, kto rynkiem IT żyje od dekad, Microsoft nie powinien rodzić pozytywnych skojarzeń. Nazywajmy rzeczy po imieniu: korporacja Billa Gatesa była koszmarna. Nie z punktu ekonomii czy prowadzenia biznesu, bo przecież nie bez powodu współzałożyciel Microsoftu jest dziś najbogatszą lub jedną z najbogatszych osób na planecie. Jednak ten sam Gates, który dziś wydaje setki milionów na cele charytatywne, angażując się całkowicie w działalność filantropijną – wykonując przy tym niesamowicie pożyteczną robotę – zdecydowanie nie był wynalazcą i wizjonerem, jak niektórzy go chcą kreować.

Prawdę powiedziawszy, w świecie biznesu Gates był wręcz wyjątkowo agresywnym, głodnym sukcesu i bezwzględnym typem. Sukces Microsoftu był ważniejszy niż etyka, przyjaźnie czy moralne standardy. Gates nie był też wizjonerem czy wynalazcą – choć faktycznie jako jeden z nielicznych prezesów firm technologicznych potrafił bardzo sprawnie programować. Był tylko niesamowicie sprawnym biznesmenem, który jak nikt inny czuł, gdzie są pieniądze na rynku IT.

Trudno wręcz powiedzieć by gatesowy Microsoft cokolwiek wynalazł poza modelem biznesowym polegającym na sprzedaży oprogramowania bez sprzętu. Nawet w notatkach wewnętrznych firmy, ujawnionych w trakcie głośnego procesu antymonopolowego, opisywana była strategia działania Embrace, extend and extinguish. Czyli kopiuj, buduj na tym, a następnie zniszcz pomysłodawcę. Etycznie naganny to bardzo dyplomatyczne określenie giganta z Redmond tamtych czasów.

Przynajmniej ci, których historia Microsoftu nigdy przesadnie nie obchodziła. Przecież dziś Microsoft to taki dobry miś informatyki, który wszystkim chce pomagać i ze wszystkimi współpracować. Ta zmiana nastąpiła jednak dwóch prezesów firmy później. W zasadzie niemal nikt ze starej gwardii Microsoftu nie zasiada dzisiaj w zarządzie ani w żadnym kluczowym decyzyjnym stanowisku. Przynajmniej w kadrze menadżerskiej, bo w Redmond do dziś pracują najzdolniejsi inżynierowie, pamiętający jeszcze czasy intensywnych prac nad Windowsem NT.

Steve Ballmer, następca Billa Gatesa, wprowadził dużo zmian do microsoftowej kultury. Przejmując stanowisko prezesa po zmęczonym procesami sądowymi współzałożycielu firmy pełen pasji Ballmer i autentycznej miłości do swojej firmy nie uważał, by budowanie Microsoftu na zgliszczach konkurencji było nadal zasadną strategią. Jeżeli zgodzimy się, że o Billu Gatesie krąży więcej pozytywnych opowieści, niż na to zasługuje, to również musimy się zgodzić, że pan Ballmer był jednym z najbardziej niedocenionych prezesów w branży.

To Ballmer wprowadził Microsoft w świat chmury i usług, które dziś są w zasadzie fundamentem działalności tej korporacji. Również i on zmienił sposób myślenia i funkcjonowania swojej firmy. Microsoft zamiast niszczyć konkurencję miał stać się jednością, w której poszczególne działy, zamiast ze sobą rywalizować, miały wzajemnie się wspierać celem tworzenia bezkonkurencyjnych, jak najwspanialszych produktów i usług. Ballmer ugruntował pozycję Microsoftu i zapewnił mu relatywną stabilizację i bezpieczeństwo. Niestety, popełnił kluczowy błąd w swojej strategii. Prawdopodobnie to właśnie on kosztował go jego posadę.

By oddać sprawiedliwość, nie jeden Steve Ballmer długo nie dostrzegał zmiany układu sił na rynku, jaką zwiastował iPhone. Telefon Apple’a tak po prawdzie wcale nie miał łatwych początków. Był drogi, nie był zgodny z biznesowymi standardami, dostępny u nielicznych operatorów i bez aplikacji – bo przecież App Store doszedł nieco później. Rynkiem mobilnym rządziły obiektywnie bardziej zaawansowane platformy jak BlackBerry, Symbian czy microsoftowy Windows Mobile. Bardziej zaawansowane, ale budowane z myślą o specjalistach. Smartfon z Windows Mobile był urządzeniem dla konsumenta niewygodnym i pozbawionym sensu.

Druga dekada bieżącego tysiąclecia zaczęła się więc dla Microsoftu poważnym kryzysem. Windows i Office na PC były niezmiennie gigantycznym sukcesem komercyjnym. Azure jednak wtedy dopiero stawiał pierwsze kroki, jego przyszłość była niejasna. Tymczasem rynkiem konsumenckim zawładnęły smartfony i tablety. I to nie sprzęty specjalistyczne typu wzmocnione tablety z Windows 7 do pracy terenowej czy biznesowe maszynki do Outlooka z Windows Mobile. Były to urządzenia typu iPad i iPhone, na które Microsoft nie miał absolutnie żadnej odpowiedzi. Co gorsza, urządzenia te tak mocno zawładnęły wyobraźnią możnych świata biznesu, że ci zaczynali przebąkiwać o wprowadzaniu tych nowych urządzeń do firm. Ballmer w końcu zareagował.

Na szczęście dla Ballmera, rozwiązania Microsoftu dla biznesu były zbyt rozpowszechnione (i po prawdzie zbyt dobre), by klienci mogli z nich łatwo rezygnować. Microsoft w umownym dziale B2B działał jak doskonale naoliwiona maszyna i choć wyzwań nigdy nie brakowało, tak Apple i reszta nigdy nie zdołały w istotny sposób naruszyć potęgi giganta z Redmond w biznesie. Microsoft na rynku konsumenckim stał jednak przed śmiertelnym zagrożeniem.

Tak ogromne firmy nie upadają z dnia na dzień, przecież niemal wszystkie konsumenckie pecety pracują na Windowsie. Większość konsumenckiego oprogramowania ma najlepsze pecetowe apki na Windowsa. Rynek gier poza Windowsem istniał w zasadzie jeszcze tylko na konsolach Nintendo i Sony (a i Xbox 360 był dużym sukcesem). Jednak poza graczami mało kto się ekscytował nowymi pecetami. Steve Jobs zahipnotyzował świat technologią pojemnościowych wyświetlaczy dotykowych multi-touch i złotą klatką swojego ekosystemu. Ballmer zdecydował się odpowiedzieć w Gatesowym stylu. Po raz kolejny Microsoft wytoczył ciężkie działa i swoją strategię embrace, extend and extinguish. Sęk w tym, że Apple okazał się adwersarzem na tę taktykę odpornym.

W październiku 2011 r. Microsoft rozpoczął szturm na usługi konsumenckie od przejęcia Skype’a za 8,5 mld dol. Nie ustawały też inwestycje w usługi contentowe: Zune był agresywnie rozwijany jako odpowiedź na iTunes, a Microsoft szykował się też do wejścia na rynek telewizyjno-filmowy. Bo przecież to samo robi Apple.

Jednak dopiero w następnym roku pojawiła się prawdziwa petarda: pierwsze tablety marki Microsoft. W czerwcu 2012 r. Microsoft pokazał po raz pierwszy urządzenia Surface i Surface Pro, które miały unikalną wartość dodaną względem iPadów: umożliwiały uruchamianie klasycznych desktopowych aplikacji, nie skazując użytkownika wyłącznie na mobilne, uboższe wersje.

Surface nie od razu stał się sukcesem, a jego pierwsza generacja przyniosła wręcz rekordowe straty. Dopiero trzecia jego generacja była tą, która podbiła rynek. Surface Pro jest dziś niekwestionowanym sukcesem i projektem kopiowanym przez niemal wszystkich: nawet iPad Pro te dziesięć lat później rzadko jest fotografowany inaczej niż z klawiaturą sugerującą jego hybrydowość.

Problem w tym, że Surface i jego liczne klony budziły przychylność głównie stałych klientów Microsoftu, a więc zawodowców pracujących na dużym oprogramowaniu. Bez wątpienia Surface stworzył zupełnie nową kategorię sprzętową, która cieszy się powodzeniem do dziś. Zagrożeniem dla iPada okazał się jednak żadnym – przynajmniej na rynku konsumenckim.

Premierze Surface’a towarzyszyła premiera skrojonego na miarę pod niego Windowsa 8. System Microsoftu do dziś przez wielu uważany jest za najmądrzej zaprojektowany tabletowy system operacyjny w historii. Był w tym jednak pewien haczyk: Microsoft był tak zapatrzony w lansowaną przez Apple’a dotykową przyszłość, że wydawał się wręcz zapominać o klasycznych pecetach. Zoptymalizowany przede wszystkim pod ekrany dotykowe Windows 8 był nienawidzony przez użytkowników klasycznych komputerów. Sztandarowy produkt Microsoftu, zamiast zachęcać klientów do Skype’a, Zune’a czy Xboxa, wręcz pchał ich w ramiona konkurencji.

Wprowadzony na początku bieżącej dekady Windows Phone to historia bolesnego upadku i gwałtownego otrzeźwienia. Bez żadnej wątpliwości była to platforma wizjonerska. Nie jest to zresztą kontrowersyjna opinia. W trakcie głośnego procesu sądowego pomiędzy Apple’em i Samsungiem, druga z firm była oskarżana przez pierwszą o kradzież własności intelektualnej. Jedną z linii obrony Samsunga była sugestia, że Apple stara się patentować wynalazki trywialne, a zarazem esencjonalne dla smartfona. Kontrargumentem Apple’a przedstawionym w sądzie był Windows Phone – a więc dowód, że da się zbudować mobilną platformę software’ową za pomocą własnych innowacji.

Niestety dla Microsoftu i Steve’a Ballmera, rok 2010 okazał się terminem zbyt spóźnionym na wprowadzenie zupełnie nowej platformy operacyjnej na dojrzewającym już rynku. Nie pomogło przejęcie smartfonowych zasobów Nokii za 7 mld dol, nie pomogły kolejne miliardy zainwestowane w marketing i granty dla deweloperów mających tworzyć gry i appki na mobilnego Windowsa. Nikomu się już nie chciało uczyć od nowa obsługi telefonu i kupować od nowa muzykę i aplikacji.

Przez długie lata Steve Ballmer niezłomnie i lojalnie stał przy projekcie Windows Phone, desperacko i bezskutecznie walcząc o jego sukces. Strategia One Microsoft zakładała przecież synergię i wzajemne wspieranie się przez poszczególne działy. Jedynym widocznym efektem była jednak opadająca z nieba sadza po miliardach dolarów spalonych w piecu. Microsoft przestał obchodzić konsumenta. Stał się gigantem świata biznesu, firmą od Excela i Azure’a. Na rynku konsumenckim trzymała go jednak już głównie siła inercji i gracze komputerowi.

Ballmerowi prawdopodobnie i to byłoby wybaczone. Nikt w Oracle’u czy IBM czy Vmware specjalnie nie narzeka na fakt, że firmy te nie zajmują się już rynkiem konsumenckim – przecież na B2B zarabiają miliony. Problem w tym, że niezdarność giganta w kontekście Windowsa 8 i Windows Phone’a spowodowała, że od firmy zaczęli odwracać się deweloperzy. Prawdopodobnie to właśnie dlatego Steve Ballmer musiał odejść.

Niekwestionowanym wielkim osiągnięciem Ballmera jest zbudowanie potęgi, jaką dziś jest Azure. Trudno się więc dziwić, że na jego następcę mianowano jego prawą rękę od cloud computingu, niesamowicie zdolnego inżyniera odpowiedzialnego za sukcesy Microsoftu na rynku serwerowym i chmurowym. Nadella nie mógł mieć ballmerowego kompleksu Apple’a, bo pochodził ze świata, w którym firma Jobsa nie istnieje. Microsoft potrzebował świeżego spojrzenia. Kogoś, kto rozumie potrzeby jego nowoczesnych biznesowych partnerów a przede wszystkim deweloperów.

Nadella okazał się kimś znacznie więcej. Okazał się człowiekiem, który nie ma cierpliwości do nonsensów. I szybko zaczął wprowadzać swoje porządki w firmie, uznając, że jeżeli dany produkt lub usługa nie wnosi nic nowego na rynek i nie ma żadnej wartości dodanej, to oznacza to, że ów produkt i usługa są pozbawione sensu. Pod nóż poszły niemal wszystkie działy starające się emulować Apple’a czy inne firmy. Windows Phone, studia telewizyjne, Zune, liczne romanse z e-bookami, platformy blogowe, usługi kartograficzne… wszystko precz. Albo coś pcha rynek do przodu, albo coś zarabia duże pieniądze, albo coś ma zarobić w dającej się przewidzieć przyszłości – na nic innego w Microsofcie nie było już miejsca.

Przy czym to nie miało oznaczać braku ryzyka czy odważnych inwestycji. To przecież za kadencji Satyi Nadelli Microsoft zaczął inwestować w HoloLens i mieszaną rzeczywistość, a inwestycje w Xboxa są kwotowo wręcz bezprecedensowe – mimo iż te dwa z licznych przykładów do tej pory przyniosły wyłącznie finansowe straty. Oba działy mają jednak w perspektywie wyznaczanie trendów i ogromne przychody. Reszta musiała zniknąć.

Microsoft, podobnie jak Apple, starał się jak tylko mógł izolować klientów w swoim ekosystemie. Robił to zresztą na długo przed firmą Jobsa, choć nigdy z uwagi na specyfikę klienta biznesowego nie mógł posunąć się tak daleko. Dla wywodzącego się ze świata serwerów, biznesu i multiplatformowych rozwiązań Nadelli polityka złotej klatki okazała się kolejnym z nonsensów. Nikt przecież się nie cieszy z powodu, że by móc tworzyć aplikacje na wyjątkowo lukratywny rynek appek na iPhone’a trzeba kupić komputer Mac. Nikogo nie cieszy fakt, że dokument firmowy zapisany w danej aplikacji może być tylko przez nią obsłużony. Absolutnie nikt z klientów o to nie prosi czy tego się domaga.

Prawdopodobnie najlepiej sposób myślenia Satyi Nadelli oddaje zdanie, które wypowiedział przy okazji premiery Windowsa 10. - Nie chcemy już by ludzie potrzebowali Windowsa. Chcemy, by ludzie chcieli Windowsa i go uwielbiali – zapowiedział. Ta deklaracja uniosła wiele brwi zdumionych obserwatorów rynku. Co więcej, nie były pustosłowiem.

Satya Nadella zaczął prowadzić Microsoft w kierunku tak dużej otwartości, jak tylko to biznesowo sensowne. Powyższa deklaracja stała się myślą, która kierowała wszystkimi działami w Microsofcie. Ballmerowa wizja One Microsoft znacząco wyewoluowała. Już nie tylko chodziło o wzajemną współpracę wewnątrz firmy, ale również i na zewnątrz. OneNote już nie miał być najlepszym notesem na Windowsa, którego mieliby zazdrościć użytkownicy innych platform. Miał być najlepszą usługą – i kropka. Przy czym OneNote to wzięty jako pierwszy z brzegu losowy przykład.

Bieżąca wersja Windowsa zawiera w sobie dziś linuxowy kernel, by wygodniej dało się pracować na narzędziach linuxowych w Windowsie. Aplikacje Microsoftu – nie wszystkie, choć w większości – stały się najchętniej wybieranymi appkami w swoich kategoriach w repozytoriach Androida i iOS-a. Gdy Apple prezentuje swojego nowego iPada, bardzo często zaprasza przedstawicieli Microsoftu na scenę, by ci pokazali jak cudownie działa na nim zbudowany specjalnie dla niego Office 365. Microsoft jest jednym z głównych kontrybutorów kodu do otwartoźródłowej przeglądarki internetowej Chromium, na której bazują m.in. Chrome i Opera. Zresztą firma Nadelli w ubiegłym roku przejęła GitHuba, prawdopodobnie najważniejsze miejsce w Internecie dla programistów open-source i jak dotąd jest wyłącznie chwalony za sposób, w jaki administruje to miejsce.

Azure, Office 365 i Chromium wręcz kipią od aktywności deweloperów, chcących budować na tych platformach swoje aplikacje. Nawet Microsoft Store dla leciwego Windowsa wydaje się odżywać, a Visual Studio i .NET 5 są śmiało wymieniane jako jedne z bardziej ekscytujących produktów dla deweloperów, cudownie się rozwijających.

Nadella przestał też walczyć o uwagę konsumentów za wszelką cenę, skupiając swoją uwagę na tak zwanych prosumerach. To bardzo mądra taktyka: nie licząc Xboxa, firma Microsoft na razie nie ma nic ciekawego do zaproponowania w kwestii rozrywki czy odpoczynku, więc nawet nie próbuje się tu wygłupiać. Jednak kiedy sięgamy po naszego iPada, Samsunga Galaxy czy laptopa, by popracować lub wykonać coś produktywnego, najczęściej sięgamy po usługi i aplikacje Microsoftu. Dla firmy Nadelli nie jest problemem fakt, że korzystasz z iPhone’a. Bo przecież na tym iPhonie masz Teams, Outlooka, To-Do, Dynamicsa, SharePointa, Worda i Excela.

Efekt? Zainteresowanie platformami Microsoftu nigdy nie było tak duże, a sama firma w tym roku wyprzedziła Apple’a stając się najbardziej wartościową firmą na rynku, ustępując tylko saudyjskiemu gigantowi naftowemu. Azure, choć nadal na drugim miejscu za Amazon Web Services, odnotowuje absurdalne wręcz wzrosty konsumpcji. Office 365 jest w zasadzie usługą bliską monopolu. Istotna część usług Microsoftu należy do liderów w swoich kategoriach. Są też oczywiście problemy: dla przykładu, Skype czy Xbox mogłyby radzić sobie zdecydowanie lepiej niż obecnie. Brak wpływu na rozwój smartfona to nadal wyzwanie dla firmy. W ujęciu całościowym Microsoft zamyka bieżącą dekadę pod hasłem spektakularnego sukcesu.

Jest jednak jeszcze jedna, bardzo ważna rzecz, która prawdopodobnie najlepiej opisuje dokonania Satyi Nadelli i jego spuściznę. Coś, co najlepiej ilustruje transformację Microsoftu, jaka dokonała się przez ostatnią dekadę.

Ostatnie trzy lata branży technologicznej to wielkie przebudzenie świadomości publicznej w kwestii władzy, jaką mają nad nami technologiczni giganci. Władze Unii Europejskiej, Stanów Zjednoczonych, Rosji i Chin coraz surowiej traktują ich apetyt na wpływy wynikające z przetwarzania przez nie naszych danych na bezprecedensową skalę. Facebook, Google i Apple wydają coraz więcej pieniędzy na prawników, walcząc z zarzutami o nadużywanie swoich rynkowych pozycji, nieuczciwą konkurencję czy wręcz łamanie prawa. Na liście oskarżonych lub oskarżanych niemal nigdy nie pada nazwa Microsoft.

Jak bowiem zbudować sprawę przeciwko firmie, która chętnie udostępnia swoją własność intelektualną, która namawia konkurentów do współpracy i interoperacyjności, która otwiera swoje produkty i która stanowczo się sprzeciwia budowaniu modeli biznesowych sprowadzających się do inwigilacji i profilowania użytkowników?

- Nie chcemy już, by ludzie potrzebowali Windowsa. Chcemy, by ludzie chcieli Windowsa i go uwielbiali – mówił Nadella o Windowsie 10. I choć może sam Windows (i nie on jeden) ma wciąż dużo problemów do rozwiązania – więc w efekcie wielu z nas nadal bardziej potrzebuje Windowsa, niż go kocha – tak sam ten sposób myślenia jest dziś głównym motorem sukcesu dzisiejszego Microsoftu.

Azure, Office, Dynamics, Windows czy nawet częściowo Xbox budowane są w miarę możliwości na otwartych standardach i z myślą o interoperacyjności z innymi produktami i usługami, w tym nawet bezpośrednio z nimi konkurującymi. Już nie ma złotej klatki, wymuszającej wierność gigantowi z Redmond. Stały się one rozwiązaniami preferowanymi zamiast wymaganymi, na zasadach trudnych do podważenia nawet dla najbardziej czujnych prawników czy urzędników.

A teraz cofnijmy się po raz ostatni te 10 lat. Spójrzmy na Microsoft roku 2010. Wróćmy do teraźniejszości i ponownie spójrzmy na tę firmę. Niezestawialne. Nieporównywalne. Niebywałe.