Jak nowa kultura pracy może wzmocnić organizację w trakcie pandemii

Nowy sposób organizacji pracy wpłynął pozytywnie na wyniki sprzedażowe w trakcie lockdownu i miał przełożenie na efektywność pracy. O skutkach wdrożenia agile rozmawiamy z Magdaleną Macko-Gizińską, członkiem zarządu ds. relacji z klientami i Andrzejem Mironem, członkiem zarządu ds. technologii.

Adam Sieńko, Spider’s Web: Od ponad roku wdrażacie w swojej firmie kulturę zwinną. Traf chciał, że transformacja przypadła akurat na czas pandemii. Czy okazało się to przeszkodą?

Magdalena Macko-Gizińska, członek zarządu ds. relacji z klientami: Wręcz przeciwnie, transformacja cyfrowa wzmocniła nasz wynik sprzedażowy. Gdy zaczęła się pandemia, sprzedaż ubezpieczeń na życie była procesem całkowicie papierowym, opartym na wizytach doradców w domach klientów. Lockdown odebrał nam możliwość bezpośrednich spotkań. Należało więc szybko opracować nowy model, który zabezpieczy interesy naszych klientów.

Jak agile w tym pomógł?

Magdalena Macko-Gizińska: Nasze zespoły w bardzo szybkim tempie wspólnie wypracowały nowe rozwiązania, które pozwoliły naszym doradcom na zdalne spotkania z klientami i podpisywanie dokumentów na odległość. Okazało się, że satysfakcja klientów z korzystania z naszych usług w czasie pandemii, a więc już według nowych zasad, była na bardzo wysokim poziomie. Dzisiaj są oni nawet bardziej skłonni, by polecać naszą firmę.

Andrzej Miron, członek zarządu ds. technologii: Cała zmiana zajęła nam raptem cztery tygodnie. Około 30 proc. wolumenu sprzedaży odbywa się teraz w procesie zdalnym. W szczycie pandemii dochodziliśmy nawet do 50 proc. To było spektakularne osiągniecie całego zespołu.

Myślę jednak, że efekty będą również widoczne w dłuższej perspektywie. Sposób, w jaki dostarczamy rozwiązania dla klientów, wykorzystuje sprzężenie zwrotne informacji. Projektując je, słuchamy klientów. Przed wypuszczeniem produktu na rynek testujemy go i pytamy, czy jest on dostosowany do ich potrzeb. Dzięki temu nasze rozwiązania są dopasowane do oczekiwań rynku.

Wiele firm narzekało w trakcie lockdownu na spadek wydajności pracowników. Jak to wyglądało w Nationale-Nederlanden?

Andrzej Miron: Ruszaliśmy z transformacją na przełomie lutego i marca 2020 r. Nie przypuszczaliśmy wówczas, że wszyscy będziemy pracować z domu. Dzięki podejściu zwinnemu i pracy hybrydowej udało nam się utrzymać tempo i efektywność, które były nie do utrzymania w żadnej innej metodyce pracy. A przecież praca zdalna czy hybrydowa zostaną z nami na dłużej, także w rzeczywistości postcovidowej. Z tej perspektywy zwinność będzie kompetencją przyszłości.

Magdalena Macko-Gizińska: W transformacji najtrudniejsze jest wyjście poza dotychczasowe schematy. Zmiany związane z Covid-19 w pewnym sensie nam pomogły. Wymusiły porzucenie nawyków i wyjście poza strefę komfortu. Sytuacja też spowodowała dużą mobilizację zespołów do testowania nowego podejścia do pracy i zmian.

Kulturę zwinną zaczęliście jednak wdrażać jeszcze przed pandemią. Dlaczego?

Magdalena Macko-Gizińska: Agile wdraża obecnie wiele firm, powody są zwykle podobne. Tylko elastyczne organizacje mogą dziś osiągać sukcesy na rynku. Musimy więc być gotowi na ciągłą zmienność. Dzisiaj jesteśmy pewni tylko tego, co chcemy robić w ciągu najbliższych 12 miesięcy, ciężko zaplanować i być pewnym strategii rozpisanej na 5 lat. Plany bardzo się więc skracają. To powoduje, że musimy kompletnie inaczej podchodzić do planowania i wdrażania przyjętych założeń.

Poza tym, wiele rzeczy, które robimy, opiera się o wykorzystanie technologii. A ta zmienia się najszybciej, co i rusz dostarczając nowe narzędzia do jeszcze wydajniejszej pracy i efektywniejszej obsługi klienta. Z pomocą przychodzi więc ta zwinność i to wszystko, co rozumiane jest szeroko jako agile. Dbamy jednak, by nie był to tylko agile w sensie informatyki i metodyki pracy, ale też sposobu myślenia. Takiego, który koncentruje się na celu i kliencie. Pozwala na szybką weryfikację rozwiązań i zmianę kierunku. Bo to, że ta zmiana będzie, jest już oczywiste.

Andrzej Miron: Nasz nowy sposób pracy opiera się na realizacji długoterminowych celów naszej firmy, ale przy wykorzystaniu metodyk zwinnych, które cechuje elastyczność i umiejętność szybkiego i częstego korygowania kursu na drodze do osiągania tych celów – tym jest dla nas agile. Odwaga, w stawianiu celów, ale również pokora, aby te cele zmieniać, bo przecież nieustannie zmienia się rynek i potrzeby naszych klientów i chcemy za tym podążać.

Po drodze pojawiły się jakieś nietrafione pomysły?

Magdalena Macko-Gizińska: Dzięki transformacji chcemy dostarczać nową wartość dla klienta, to nasz główny cel. Ale dobrze jest obserwować, jak nasi pracownicy zyskują przedsiębiorczy stosunek do projektów i czują się za nie odpowiedzialni jak za swój biznes. To bardzo cenne doświadczenie dla całej firmy.

Nic a nic?

Magdalena Macko-Gizińska: Nie mamy sztywnego planu działania. Bo to przecież agile… Ale na jedną rzecz zwrócili nam uwagę sami pracownicy. W pewnym momencie poprosili, żebyśmy więcej komunikowali na temat tego, co wspólnie robimy. My myśleliśmy, że przytłaczamy ich tymi informacjami i dlatego je ograniczyliśmy, a okazało się, że to dla nich bardzo ważne. Pracownicy chcą wiedzieć, jakie decyzje podejmujemy. Nie tylko te duże, dotyczące biznesu, ale również te mniejsze, codzienne. 

Tak w kilku zdaniach - co decyduje o powodzeniu wdrożenia tej metodyki?

Magdalena Macko-Gizińska: Na pewno komunikacja, o której wspomniałam. Kluczowa jest również decyzja, jak szeroko ma być zakrojona ta transformacja. My zdecydowaliśmy się pójść bardzo szeroko. Daliśmy budżety i narzędzia, a pracowników poprosiliśmy o plany. Zależy nam na zaangażowaniu w tę transformację całego zespołu, żebyśmy wszyscy nauczyli się co warto, a czego nie warto robić.

Andrzej Miron: To część większego obrazu naszej strategii biznesowej, rozpisanej na 5 lat. Zakłada ona cyfryzację wielu obszarów. Wybraliśmy agile jako metodę realizacji tej strategii bo uznaliśmy że najbardziej pasuje do naszych firmowych wartości: transparentności, zaangażowania, troski o pracowników.

W jaki sposób pracownicy angażują się w taką transformację. Nie można wdrażać agile odgórnie?

Magdalena Macko-Gizińska: Każda transformacja zakłada, że wszyscy musimy w niej być i stanowić cześć wprowadzanych zmian. Odgórna decyzja zarządu nie wystarczy, a na pewno nie doprowadzi do żadnej wartościowej zmiany, bo tę potrzebę musi poczuć cały zespół. Dlatego zarząd nie narzuca, w jaki sposób ma ona wyglądać. To zespół złożony z pracowników z wieloletnim doświadczeniem w naszej firmie decyduje, jak tę transformację przeprowadzać.

Łącznie w kulturze zwinnej mamy 300 osób. To połowa naszej centrali. Druga połowa uczestniczy w testowaniu, a potem odbiorze rozwiązań. Można więc powiedzieć, że transformacja jes­t już w całej firmie i każdy pracownik ma w niej swój udział.

Czyli to doświadczeni pracownicy są motorem napędowym zmian?

Andrzej Miron: W metodyce zwinności pracuje obecnie niemal 30 zespołów, do których dołączyli także nowi pracownicy z doświadczeniem przeprowadzania transformacji w innych firmach. Myślę, że połączenie kompetencji zespołu Nationale-Nederlanden i osób z rynku pozwala nam osiągać efekty, które dzisiaj widzimy.

A jak wygląda rola zarządu?

Magdalena Macko-Gizińska:  Przede wszystkim nie przeszkadzać. Oczywiście motywujemy do zmiany i określamy jej kierunek. Ale staramy się słuchać naszego zespołu. Wspólnie z liderami transformacji, a takich wyznaczyliśmy, diagnozujemy wiele wyzwań i jeśli tylko możemy, staramy się pomagać i rozwiązywać problemy. Wierzymy w to, że nie da się agile narzucić.

Z jakich technologii korzystacie?

Andrzej Miron: Pracę zespołów zwinnych wspiera od strony technologicznej około 200 osób. To programiści, architekci, projektanci i testerzy. We frontendach wykorzystujemy React i Angular. W backendzie Spring Boot Javę. Do integracji systemów i danych wykorzystujemy technologię Kafka. To tak pokrótce, ponieważ technologii jest znacznie mamy tego oczywiście dużo więcej.

Wykorzystanie odpowiednich technologii i procesów dostarczania rozwiązań jest kluczowym elementem wdrażania metodyk zwinnych. Dlatego zależy nam, aby równolegle z rozwojem platform technologicznych dla biznesu doskonalić narzędzia i procesy wewnętrzne wykorzystywane przez zespoły rozwojowe.

Wszystkie moje pytania zmierzają w zasadzie jednej rzeczy. W jaki sposób wyobrażacie sobie ubezpieczyciela przyszłości?

Andrzej Miron: Wierzę, że zdalny proces sprzedaży ubezpieczeń stanie się w przyszłości coraz bardziej powszechny. Proste produkty ochronne będą dostępne całkowicie on-line. Tak, jak już teraz można to zrobić z polisą na podróż, siedząc na lotnisku i czekając na odprawę. Dlatego jestem przekonany, że nastąpi duża zmiana sposobu, w jaki klient poszukuje i korzysta z naszych produktów. Dzisiaj to głównie interakcja z doradcą sprawia, że klient zaczyna myśleć o takiej potrzebie ochrony i decyduje się na zakup polisy. W przyszłości może to być wielokanałowy proces: zacznie się od wizyty u doradcy, a zakończy na stronie internetowej ubezpieczyciela.

Albo jak OC kupowane przez aplikację bankową.

Andrzej Miron: Dokładnie, to ten kierunek. Bezpośrednie spotkanie z doradcą będzie zarezerwowane natomiast dla klientów, którzy chcą przeznaczyć na ochronę znaczną część oszczędności i są zainteresowani długoterminową inwestycją. Oni nie będą chcieli wyklikać umowy w Internecie i wybiorą rozmowę ze specjalistą, naszym doradcą, który podpowie najlepsze dla nich rozwiązanie. Podobny trend już widzimy w bankowości, gdzie placówki stają się miejscem dla klientów premium, a bieżące sprawy klienci załatwiają z poziomu aplikacji czy bankowości internetowej. Ten trend odpowiada na potrzeby klientów i wynika z uważnego słuchania ich potrzeb. Tacy chcemy być w Nationale-Nederlanden – w pełni klientocentryczni.

* Materiał powstał we współpracy z Nationale-Nederlanden