Japoński gigant puka do drzwi polskiej Żabki. Kim jest właściciel 7-Eleven i czy wie, co kupuje?

To rzadki widok: spółka, której akcje przez ostatnie miesiące zachowywały się dość spokojnie nagle stała się gwiazdą sesji - bijąc na głowę indeks WIG20, który w tym samym czasie urósł zaledwie o niespełna 0,7 proc. Co wywołało tę euforię? Informacja, że japoński konglomerat detaliczny Seven & i Holdings - właściciel słynnej marki 7-Eleven - prowadzi zaawansowane rozmowy w sprawie nabycia znaczącego pakietu udziałów w polskiej sieci. Wartość możliwej transakcji miałaby sięgnąć kilkuset miliardów jenów, czyli równowartości kilkunastu miliardów złotych.

1927 r., Dallas w Teksasie. Tamtejsza firma Southland Ice Company sprzedaje lód - w czasach, gdy lodówki w gospodarstwach domowych były prawdziwym luksusem dostarczanie brył lodu do izolowanych szafek chłodniczych było całkiem poważnym biznesem. Pewien pracownik tej firmy, nazywany przez wszystkich „Wujkiem Johnnym”, wpadł na prostą obserwację: skoro klienci i tak tu przychodzą to może warto by przy okazji sprzedawać im jajka, chleb i mleko - zwłaszcza w niedziele, kiedy normalne sklepy spożywcze były zamknięte. Okazało się, że to był jeden z tych pomysłów, które dosłownie zmieniają branżę.

Czytaj też:

Tak narodziła się idea sklepu convenience: otwartego wtedy, gdy wszystko inne jest zamknięte, oferującego to, czego potrzebujesz właśnie teraz, bez zbędnych ceregieli. Sieć rozrastała się, zmieniała nazwy, przeżywała wzloty i upadki, w 1946 r. przyjęła nazwę 7-Eleven (bo pracowała od siódmej rano do jedenastej wieczorem), a w 1963 r. przeszła na pracę całą dobę - już pod tą samą nazwą, bo wymyślanie nowej byłoby zbyt dużym kłopotem. W późnych latach osiemdziesiątych firma popadła w poważne tarapaty finansowe i ogłosiła bankructwo. Z opresji wyciągnęli ją Japończycy - Ito-Yokado, japoński partner licencyjny, kupił kontrolny pakiet akcji, a z czasem przejął całą firmę. Tak oto amerykański wynalazek stał się japońską własnością.

Dziś Seven & i Holdings to kolos, który swoim ciężarem mógłby przycisnąć każdą dyskusję o handlu detalicznym. Pod szyldem 7-Eleven działa niemal 86 tys. sklepów na całym świecie, a centrala planuje przekroczyć barierę 100 tys. lokalizacji przed 2030 r. Przychody grupy w ostatnim pełnym roku fiskalnym sięgnęły niemal 12 bln jenów. Samo pojęcie skali jest tu abstrakcją - dość powiedzieć, że segment sklepów convenience (głównie Japonia i Ameryka Północna) generuje 97 proc. zysku operacyjnego grupy.

W samej Japonii działa ponad 22 tys. sklepów sieci, a japoński 7-Eleven jest czymś zupełnie innym od tego, co większość Polaków kojarzy z zagranicznych wakacji lub filmów. W tamtejszym 7-Elevenie zapłacisz rachunek za prąd i gaz, prześlesz paczkę, wyciągniesz gotówkę z bankomatu, wydrukujesz dokument urzędowy, kupisz świeże onigiri, zjesz gorącą zupę i napijesz się świeżo parzonej kawy z automatu. Sieć zadomowiła się w życiu codziennym Japończyków tak mocno, że traktuje się ją tam jak element infrastruktury publicznej - podobnie jak autobusy czy poczta. Samo 7-Café, uruchomione w 2013 r., zrewolucjonizowało japoński rynek kawowy.

Tymczasem 7-Eleven w Stanach Zjednoczonych - czyli tam, gdzie wszystko się zaczęło - to nieco inna bajka. Słynne Big Gulpy (kubki do napojów, których pojemność jest wyrażana w uncjach, bo w litrach brzmiałoby jeszcze straszniej), hot-dogi z grzejnika, mrożone Slurpee i ściana z przekąskami. To sklep dla kogoś, kto jedzie samochodem i potrzebuje czegoś na szybko. Nie ma w tym nic złego, ale przepaść cywilizacyjna między japońskim a zachodnim oddziałem 7-Eleven jest tak duża, że trudno uwierzyć, że to ta sama marka.

Ostatnie lata były dla grupy Seven & i dość burzliwe. Kanadyjska sieć Alimentation Couche-Tard podjęła nieudaną, lecz głośną próbę wrogiego przejęcia japońskiego giganta. Równolegle SoftBank i PayPay prowadzą rozmowy o wejściu w kapitał Seven & i - potencjalna inwestycja sięgać ma nawet 300 mld jenów - żeby wzmocnić spółkę i wyposażyć ją w nowego partnera płatniczego w postaci dominującej w Japonii aplikacji PayPay z 74 mln użytkowników. Słowem: Seven & i jest w trakcie strategicznego repozycjonowania, szuka sojuszników i nowych rynków.

Europejski rynek convenience był dla Japończyków dotąd ziemią nieodkrytą - przynajmniej w sensie skali zaangażowania. Żabka, której IPO odbyło się w październiku 2024 r. na warszawskiej giełdzie, jest tutaj naturalnym kandydatem. Powody są prozaiczne: to zdecydowany lider w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej, na koniec marca sieć liczyła 12 750 placówek w Polsce i Rumunii. Sprzedaż do klienta końcowego w pierwszym kwartale br. wyniosła 7,4 mld zł, rosnąc rok do roku o 12 proc. Docelowo Żabka widzi w Polsce miejsce dla niemal 20 tys. swoich sklepów, a plany zakładają przekroczenie 16 tys. placówek przed końcem 2028 r.

Seven & i rozważa wykupienie udziałów od funduszy inwestycyjnych - głównych akcjonariuszy Żabki. Dla grupy z rocznym przychodem rzędu niemal 12 bln jenów to kwota do udźwignięcia, a przy okazji - zakup gotowej infrastruktury i kompetencji na rynku, który dopiero zaczyna odczuwać nasycenie formatem convenience.

W Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej to dość standardowy sklep convenience: napoje, chipsy, papierosy, artykuły higieniczne i fast-food rodem z lat osiemdziesiątych. Wyróżnikiem jest Slurpee (ten zamrożony, słodki napój gazowany, który powoli niszczy zęby, ale smakuje cudownie w letni upał) i Big Gulp - gigantyczny kubek z napojem, który w 2012 r. skurczył się ze wstydem z 64 do 50 uncji po tym, jak okazał się za duży na cupholdery w samochodzie.

Program lojalnościowy 7Rewards liczy ponad 80 mln członków na całym świecie. Działa podobnie jak większość takich programów: za każdego wydanego dolara zbiera się 10 pkt, które można wymieniać na darmowe produkty - kawę, Slurpee, przekąski. Aplikacja 7-Eleven umożliwia płatności mobilne przez wbudowany portfel (7-Eleven Wallet), delivery przez 7NOW (dostawa w ponad 95 procentach lokalizacji sieci w Stanach Zjednoczonych) i mobile checkout - czyli skanowanie produktów telefonem i opłacanie bez kolejki w kasie. To jest spójny, dobrze skrojony ekosystem cyfrowy - solidny, funkcjonalny, ale niczym szczególnie nie zaskakuje.

W Japonii jest zupełnie inaczej. Tamtejszy oddział sieci prowadzi zaawansowaną analitykę sprzedaży opartą na systemach POS już od 1982 r. - co jak na tamte czasy było absolutnym pionierskim posunięciem. Dziś trwa testowanie autonomicznych robotów dostawczych (w 2024 r. ruszył pilotaż w Tokio, robot jeździ po chodniku z prędkością 6 km/ godz. i sam odczytuje sygnalizację świetlną), a od ubiegłego roku testowane są roboty uzupełniające półki i myjące okna w sklepach tokijskich. Sieć szacuje, że roboty pozwolą wyeliminować 20-30 proc. codziennych zadań pracowniczych - co w warunkach japońskiej demografii jest kwestią strategicznej konieczności, a nie gadżeciarstwa.

Zacznijmy od Żabki Nano. Pierwszy bezobsługowy sklep otwarto w Poznaniu w czerwcu 2021 r. Technologia opiera się na kamerach oraz systemy uczenia maszynowego (we współpracy z amerykańską firmą AiFi) - kamery śledzą jakie produkty bierze klient, a system sam nalicza płatność w momencie, gdy klient wychodzi ze sklepu. Nie ma skanerów, nie ma kas, nie ma kolejek. Wejście możliwe jest przez aplikację Żappka lub - co ważne - przez zwykłą kartę płatniczą bez konieczności posiadania aplikacji, co czyni Żabkę pierwszą siecią na świecie z takim systemem autoryzacji. Klienci zazwyczaj kończą zakupy w 60 sekund lub mniej, a NPS wynosił według danych sieci około 80 - to poziom porównywalny z najlepszymi markami konsumenckimi na świecie.

System nie używa biometrii ani rozpoznawania twarzy - co jest dobrą wiadomością dla tych, którzy z napięciem czytają każde doniesienie o RODO. Każdy sklep Nano oferuje od 450 do 1500 produktów zależnie od formatu i działa całą dobę, siedem dni w tygodniu. Na wejściu system pobiera blokadę 15 złotych (mechanizm bezpieczeństwa weryfikujący dostępność środków), która jest zwracana lub zaliczana na poczet zakupów.

No to dlaczego Nano nie rośnie jak na drożdżach? W połowie 2022 r. sieć miała 50 placówek i dumnie ogłaszała, że jest „największą w Europie siecią sklepów autonomicznych”. Na koniec 2024 r. było ich 52. Tak: przez dwa lata - dwa dodatkowe sklepy. W tym samym czasie Żabka otworzyła łącznie ponad 2 tysiące nowych zwykłych placówek. Zmieniono za to masowo lokalizacje Nano (w 2023 r. przeniesiono 29 obiektów, w 2024 - kolejne 18) i zredefiniowano strategię: format przestał być projektem powszechnej dostępności, a stał się specjalistycznym rozwiązaniem dla biurowców, fabryk i akademików. W maju br. otwarto Nano na wrocławskim lotnisku. W Niemczech testowana jest wersja konceptu w kilku lokalizacjach.

Żabka Nano jest technologicznie imponująca, ale operacyjnie - wciąż eksperymentem szukającym swojej masowej formuły. Bezobsługowy sklep działa świetnie tam, gdzie klient i tak musi się pojawić i nie ma łatwo dostępnej alternatywy. W otwartej przestrzeni miejskiej, gdzie zwykła Żabka z kasjerem jest o 200 metrów dalej, Nano traci swoją magię.

Inaczej wygląda sytuacja z aplikacją Żappka. To ewidentny sukces: w 2022 r. sieć podawała już ponad 8 mln użytkowników, program lojalnościowy zbierający żappsy (punkty wymienne na nagrody), spersonalizowane oferty dopasowane do historii zakupów i lokalizacji, integracja z płatnościami i wejściem do sklepów Nano. Aplikacja była wielokrotnie nagradzana jako jedna z najlepszych i najbardziej innowacyjnych na polskim rynku.

Kluczowe jest też to, że Żabka zbiera dane jak mało która sieć retail w Polsce. Każdy zakup zidentyfikowanego klienta jest rejestrowany, analizowany i zasila silniki rekomendacji. To umożliwia naprawdę precyzyjne zarządzanie ofertą - od dopasowania asortymentu do konkretnej lokalizacji, przez personalizowane promocje, aż po prognozowanie popytu. Platforma Microsoft Cloud for Retail zapewnia centralizację i analizę danych, a sama Żabka twierdzi, że jest jedną z najbardziej zaawansowanych na świecie sieci, jeśli chodzi o wykorzystanie danych klienckich w punkcie sprzedaży.

Żabka buduje też szerszy ekosystem cyfrowy: marka Maczfit i platforma Dietly to catering dietetyczny, Jush! i Delio to q-commerce. Słowem: Żabka stara się być nie tyle siecią sklepów, co platformą convenience zintegrowaną z życiem codziennym - trochę na wzór azjatycki. Wyniki finansowe za Q1 2026 zaskoczyły analityków na plus: skorygowana EBITDA wyniosła 674 mln zł wobec oczekiwanych 641 mln, a udział rynkowy wzrósł do 10,8 proc.

Bezpośrednie porównanie obu sieci jest o tyle trudne, że działają na zupełnie różnych rynkach i w zupełnie innej skali. Ale jeżeli czysto technologicznie: Żabka - szczególnie Nano i Żappka - osiągnęła coś, czego zachodnie 7-Eleven wciąż nie ma: masowo działające sklepy bezobsługowe z autoryzacją przez zwykłą kartę (bez aplikacji) i skoordynowany ekosystem danych klienckich. Japońskie 7-Eleven jest z kolei bardziej zaawansowane w automatyzacji operacyjnej (roboty półkowe, roboty dostawcze), ale to odpowiedź na specyficznie japoński problem demograficzny, a nie technologiczna ambicja sama w sobie.

Zachodnie 7-Eleven mają solidny program lojalnościowy (80 mln członków 7Rewards), porządną aplikację z mobile checkout i dostawą, ale żadna zachodnia lokalizacja sieci nie jest tak zaawansowana technologicznie jak Nano. W tym sensie Żabka jest - przynajmniej w warstwie autonomicznych sklepów - naprawdę wyjątkowa na europejskim tle. Jeżeli Seven & i faktycznie przejmie udziały w polskiej sieci to zyska nie tylko 12 tys. lokalizacji w Europie Środkowej i Wschodniej, ale też gotową technologię i know-how w obszarze, nad którym japoński gigant sam intensywnie pracuje. To może być transakcja z prawdziwą synergią - rzadki przypadek, gdy to słowo nie jest tylko korporacyjnym frazesem.

Jest jeszcze jeden wymiar tej historii, który warto docenić bez nadmiernego patriotycznego uniesienia. Polska firma - zbudowana co prawda przez zachodnioeuropejski fundusz private equity i zarządzana przez profesjonalistów z różnych krajów - wytworzyła model biznesowy i technologiczny atrakcyjny dla jednego z największych konglomeratów handlowych świata.

Możliwe, że negocjacje zakończą się bez efektu, albo że deal będzie mniejszy niż sugerują przecieki. Giełda zareagowała jednak entuzjastycznie i to wyraźny sygnał, że inwestorzy traktują taką inwestycję jako walidację wartości polskiej sieci. Nawet jeśli Seven & i ostatecznie nie kupi ani jednej akcji Żabki to sama informacja o zainteresowaniu przypomniała rynkowi, że ta spółka jest czymś więcej niż siecią osiedlowych sklepów z hot-dogami.

Żabka Nano otworzyła swój pierwszy autonomiczny sklep w czerwcu 2021 r. Gdyby ktoś wtedy powiedział, że pięć lat później właściciel 7-Eleven będzie poważnie rozważał zakup udziałów w tej sieci to pewnie byłby wyśmiany. Historia - i rynki finansowe - potrafią zaskakiwać.