Jakich talentów technologicznych dzisiaj potrzebujemy?

W jednym z moich tekstów, opisując cechy charakterystyczne lidera epoki cyfrowej, pisałem: „(…) w epoce w której żyjemy, jej podstawowym atrybutem jest ZMIENNOŚĆ – informacji, danych, sytuacji, modeli zarządzania, postaw klientów. Normą staje się poczucie dyskomfortu, a menedżerowie, właściciele, pracownicy, którzy cierpią na deficyt pewności, nie mogą liczyć na to, że będzie jej przybywać. Ale nie jest przecież tak, że wszyscy działają po omacku...". Dzisiaj te słowa jeszcze lepiej pasują do tego, co dzieje się wokół nas. Dotarliśmy do momentu, w którym niewielu zna kierunek rozwoju najbliższych wydarzeń. Niepewność nie omija także menedżerów HR, którzy poszukują odpowiedzi na pytania: kogo w firmie potrzebujemy najbardziej, kto okaże się w niej niezbędny za rok, lub dwa?

Jeśli chodzi o umiejętności potrzebne do transformacji wymuszonej przez pandemię, poruszamy się w gąszczu "ślepych danych". W badaniu Gartner Talent Neuron 31 proc. respondentów stwierdziło, że nie potrafi zidentyfikować jednoznacznie niezbędnych dzisiaj umiejętności. Brakuje więc nam krytycznego zrozumienia priorytetów dotyczących potrzebnych nam dzisiaj talentów. To, co mamy, to codzienne obserwacje i intuicje. Ale powoli – w reakcji na pandemię – rodzą się nowe trendy dotyczące pozyskiwania ludzi i zarządzania zespołami. Na co one wskazują?

To jest już wiedza potoczna – granice między światem offline i online zatarły się. Liderzy, którzy tego nie przyjmowali do wiadomości, dzisiaj zmuszeni są do weryfikacji konserwatywnych przekonań. Kupowanie, sprzedawanie, pozyskiwanie informacji, kreowanie marki, a od niedawna także praca – to wszystko przeniosło się do sieci.

Lider naszych czasów musi zaakceptować fakt, że podstawowe mechanizmy napędzające innowacyjny biznes zachodzą w internecie. Wysokie kompetencje cyfrowe nie są już jedynie dobrze widzianym dodatkiem w profilu zawodowym. One stają się elementem najważniejszym. Szczególnie w sytuacji, gdy firma zdecyduje się na transformację cyfrową, którą dotąd odkładała w czasie. Jeśli lider średniej lub większej organizacji nie zaakceptuje faktu, że kultura cyfrowa nie ma dzisiaj w biznesie alternatywy, to jego przygoda z zarządzaniem skończy się szybko i gwałtownie.

Nie będzie przesadą stwierdzenie, że radykalnie zmniejsza się dystans między szeregowym pracownikiem, menedżerem a liderem. Wobec nowego wyzwania, jakim jest praca zdalna, hierarchia stopni ma mniejsze znaczenie. I tak jak pewnego dnia wszyscy musieli nauczyć się obsługiwania Zooma czy Teams, tak wszyscy równocześnie konfrontują się z nowym podejściem do klienta czy do kwestii planowania.

Lider w wielu kwestiach i zachowaniach upodabnia się do swoich pracowników, chociażby dlatego, że podobna jest jego sytuacja psychologiczna. Wszyscy dzisiaj kierujemy się poczuciem niepewności. Ale mimo tego, że "jedziemy na jednym wózku" to ciągle na liderze zespołu spoczywa odpowiedzialność za ludzi. Odpowiedzi, które brzmią "nie wiem" są dzisiaj bardziej uprawnione. Jednak nie można ich nadużywać. Dlatego lider czasów pandemii musi się intensywnie uczyć. Nie może bać się nowych informacji o rynku, o swoich ludziach, o sytuacji firmy. Liderem – zwycięzcą – zostaje dzisiaj osoba, która ma w sobie wiele pokory, a jednocześnie chce i umie samodzielnie dostosować się do rzeczywistości pozbawionej drogowskazów. To ktoś, kto w pewnym sensie nie boi się zaczynać wszystkiego od nowa.

Zdolność do przewidywania tego, co wydarzy się w ciągu najbliższych miesięcy czy lat jest dzisiaj na wagę złota. Ale czy to oznacza, że potrzebujemy przede wszystkim wizjonerów? Sądzę, że nie. Umiejętność działania "tu i teraz", staje się ważniejsza, od decyzji napędzanych wizjami, które mogą, ale nie muszą się sprawdzić.

Zaufałbym więc dzisiaj menedżerom i liderom, którzy mają ponadprzeciętną zdolność dostosowania się do zmiennych warunków. Potrzebujemy ludzi, którzy potrafią błyskawicznie zmienić profil produkcji z kosmetyków na środki do dezynfekcji. Potrzebni są ci, którzy nie będą się bali podjąć śmiałej decyzji, by umierającą sieć gastronomiczną zmienić w firmę wprowadzającą na rynek wyrafinowane przetwory spożywcze z wyższej półki. Elastyczność w warunkach ekstremalnej zmienności, umiejętność dostrzegania nowo pojawiających się nisz rynkowych, to pożądane wartości w każdej organizacji.

Pandemia powinna mobilizować menedżerów do tego, by wzmacniać więzi w zastanych zespołach. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji pracy zdalnej. Ale jednocześnie ważna staje się otwartość na ludzi, którzy mogą wnieść do pracy nowe spojrzenie, niekonwencjonalne podejście, którzy zaimponują nam – wyjątkowo dzisiaj cennymi – umiejętnościami miękkimi.

Pracownicy różnie reagują na stres spowodowany obecną sytuacją. Można wzmacniać zespoły, pokazując im jednocześnie, że mimo cięć i oszczędności, jesteśmy otwarci na ludzi, którzy są spoza naszej "bańki". Trzeba wpuścić do zespołów powietrze, dopuszczając do głosu osoby, które zupełnie inaczej podejdą do problemów. Wyjdźmy więc w naszych poszukiwaniach poza wąsko definiowane środowisko IT. Nie szukajmy wyłącznie inżynierów. Stawiajmy na specjalistów o dużych kompetencjach cyfrowych, którzy zachwycają ponadprzeciętnymi zdolnościami komunikacji lub, którzy szybko ujawniają temperament lidera. Zatrudniając takich ludzi, możemy budować zespoły interdyscyplinarne, które z nowymi wyzwaniami radzą sobie lepiej, niż wąsko wyspecjalizowane grupy.

Epoka długoterminowych zadań realizowanych w stabilnych, trwałych strukturach organizacyjnych minęła. Dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość z jej nieprzewidywalnością i niespodziankami, będzie utrwalała modele pracy projektowej.

Nie będzie niczym nadzwyczajnym wykorzystywanie specjalistów z różnych dziedzin w ściśle określonych jednostkach czasu. Praca projektowa będzie oznaczać sięganie po specjalistów z innych działów, wypożyczanie ich, wymianę.  Kiedy dany projekt zostanie zrealizowany, specjaliści przejdą do innego zadania, zasilą inny dział firmy. Ocena ich kompetencji i przydatności bardzo często będzie dokonywała się na bieżąco, bez stosowania wydłużonych perspektyw czasowych. Praca projektowa, szybkie inicjatywy, które są odpowiedzią na dynamiczne zmiany, spontaniczne kreowanie zespołów – to dzisiaj staje się wymuszonym przez rzeczywistość standardem.

W ciągu zaledwie kilku miesięcy doszło do rewolucji – zwolniliśmy biurka i pracujemy z domowych sypialni lub gabinetów. Jest wielce prawdopodobne, że nawet wówczas, gdy pandemia zacznie ustępować, model częściowej pracy zdalnej z nami pozostanie.

Ku zaskoczeniu wielu z nas, fizyczne oddalenie nie odbiło się negatywnie na rzetelności i efektywności pracowników. W pracy zdalnej nie maleje drastycznie poczucie przynależności do firmy czy zespołu. Dotychczasowe, pozytywne doświadczenia i miękkie przejściu do nowego modelu powodują, że wiele firm nie zdecyduje się na powrót do starego porządku bazującego na open space w korporacyjnym wieżowcu. Nie będzie też temu sprzyjać rachunek ekonomiczny – w obliczu potencjalnego kryzysu firmy będą ciąć wydatki związane z wynajmem powierzchni biurowej. Ale praca zdalna generuje także nowe zjawiska i potrzeby: inaczej się komunikujemy, inaczej współpracujemy, uczymy się nowych umiejętności technicznych. Wszystkie te zmiany uruchamiają potrzebę nowych szkoleń, których tematem będzie komunikacja, higiena pracy z domu i zarządzanie pracą rozproszonego zespołu.  

Jeszcze przed nadejściem pandemii wielu liderów HR oceniało, że wszelkie estymacje dotyczące talentów stają się coraz bardziej skomplikowane. Zdigitalizowane organizacje stykały się z zupełnie nowymi wyzwaniami. Wobec nich stare podejścia do pracowników okazywały się całkowicie nieefektywne. Pandemia potwierdziła to, co wielu już wiedziało: stare sposoby pracy są przestarzałe. Dynamicznie rozwijająca się gospodarka cyfrowa – szczególnie teraz – powoduje, że każde schematyczne podejście do problemu, zadania, projektu skazane jest na niepowodzenie. O tej dynamice i zmienności od wielu lat mówili przedstawiciele największych cyfrowych korporacji, które mają zaledwie kilkunastoletnią historię działania na rynku. To właśnie ich intuicje dzisiaj zostały potwierdzone.

Cytowane prace:

Gartner, STAMFORD,  Gartner Survey Reveals Talent Shortages as Biggest Barrier to Emerging Technologies Adoption, IT Executives Cited Lack of Talent Ahead of implementation Cost and Security Risks, Link, 2021. 

The Guardian, Artificial Intelligence,  A robot wrote this entire article. Are you scared yet, human? GPT-3, Link, 2020. 

Business Insider, Rosalie Chan, A developer used a tool from the AI company Elon Musk cofounded to create an app that lets you build websites simply by describing how they work, Link, 2021. 

Powiązane artykuły:

– Algorytmy zrodzone z naszych uprzedzeń

– Jak regulować sztuczną inteligencję?

– Czy algorytmy będą popełniać zbrodnie wojenne?

– Maszyno, kiedy nauczysz się ze mną kochać?

– Sztuczna inteligencja to nowa elektryczność

Head of Services CEE, Microsoft. Kieruje usługami Microsoft w 36 krajach, ich zakres obejmuje doradztwo biznesowe i konsulting technologiczny, w szczególności w takich obszarach jak big data i sztuczna inteligencja, aplikacje biznesowe, cybersecurity, usługi premium oraz cloud. Poprzednio jaklo Vice President Digital McKinsey odpowiedzialny za region CEE oraz usługi łączące doradztwo strategiczne i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań informatycznych. Od kompleksowej transformacji cyfrowej przez szybkie wdrożenia aplikacji biznesowych, rozwiązania i analizy big data, biznesowe zastosowania sztucznej inteligencji po rozwiązania blockchain i IoT. Wcześniej Norbert pełnił funkcję Prezesa Zarządu i CEO Atos Polska, był również szefem ABC Data S.A. oraz Prezesem Zarządu i CEO Sygnity S.A. Poprzednio również pracował w firmie McKinsey jako partner, był dyrektorem działu usług doradczych, oraz rozwoju biznesu firmy Oracle.