Jak zbudować fintechowego lidera na chmurze? PayPo zna receptę
Na AWS Summit Warsaw 2026 Chief Technology Officer PayPo, Krzysztof Wawrzynkowski, stał na scenie podczas keynote'u i mówił o rzeczach, o których większość firm dopiero marzy.
22,5 mln transakcji rocznie, 6,6 mld złotych wartości brutto, dostępność powyżej 99,9 proc. Liczby brzmią jak materiał na case study dla Harvard Business School - tymczasem wszystko to zaczęło się od mniej niż dziesięciu osób i trzech aplikacji na jednym serwerze. Przy okazji eventu udało mi się chwilę porozmawiać z Wawrzynkowskim i wyciągnąć z niego parę nieoczywistych szczegółów tej drogi.
Trochę historii: co to w ogóle jest PayPo
Zanim wejdziemy w techniczne wnętrzności to najpierw szybki kontekst dla tych, którzy jakoś ominęli temat. PayPo to polska platforma odroczonej płatności - kategoria zwana BNPL, czyli Buy Now Pay Later . Kupujesz coś w sklepie internetowym, PayPo płaci sprzedawcy od razu, a ty masz 30 dni na uregulowanie rachunku. Bez odsetek, bez skomplikowanych formalności - decyzja zapada w sekundy . Brzmi prosto, bo produkt ma być prosty. Za kulisami tak prostu już nie jest.
Firma powstała w 2016 r., działa więc dekadę. Przez te lata przeszła drogę od pilotażowego startupu testującego czy Polacy w ogóle będą chcieli płacić z odroczeniem (spoiler: chcą) po licencjonowaną krajową instytucję płatniczą pod nadzorem KNF, certyfikowaną przez Komisję Nadzoru Finansowego w lipcu 2024 r. Dziś usługę można znaleźć w ponad 30 tys. sklepach online, wśród partnerów są MediaMarkt, Reserved, Sephora, Decathlon, Allegro czy AliExpress. To nie jest już mały gracz na marginesie rynku - to lider polskiego segmentu BNPL.
„Wiedzieliśmy, że nie damy rady sami”
Decyzja o wyborze AWS zapadła na bardzo wczesnym etapie i - jak przyznaje Wawrzynkowski - była bardziej ambicją niż chłodną kalkulacją. „Mieliśmy ambicję urosnąć do rangi lidera. To, co nam się dziś udało, było w sferze marzeń. Wiedzieliśmy, że nie zrobimy tego sami i że nie damy rady zrobić tego korzystając z lokalnych rozwiązań. Dlatego podeszliśmy do tego w sposób ambitny.”
Z perspektywy 2026 r. ta decyzja wygląda jak oczywistość. W 2016 r. - niekoniecznie. Mało który polski startup fintechowy startujący z minimalnym finansowaniem decydował się od zera na infrastrukturę hiperscalera. Lokalne serwery, lokalni dostawcy, znana okolica - to był standard ówczesnego myślenia. PayPo poszło inaczej i, jak przyznaje CTO, właśnie to uratowało firmę w jednym z najtrudniejszych momentów wzrostu.
Lata 2017-2022, czyli jak gonić własny ogon
Między 2017 a 2022 r. PayPo rosło w zawrotnym tempie. W 2020 r. liczba użytkowników skoczyła z 82 tys. do 450 tys. w ciągu zaledwie jednego roku - epidemia pandemii e-commercu była bezprecedensowa. Pod koniec 2021 r. firma obsługiwała już blisko 4 mln transakcji rocznie, a kilka lat później liczba ta wzrosła do ponad 13,5 mln. Taki wzrost to marzenie każdego foundera i jednocześnie koszmar każdego architekta systemu.
„Przy bardzo szybkim rozwoju, który nastąpił na przełomie 2017-2022, zaczęliśmy gonić swój ogon. Momentami brakowało nam przestrzeni, pamięci czy siły operacyjnej - ale manualne zmiany pozwalały nam się ratować” - wspomina Wawrzynkowski. To zdanie jest warte zapamiętania, bo opisuje coś, przez co przeszły niemal wszystkie szybko rosnące firmy technologiczne: moment, w którym architektura zbudowana pod startup zaczyna się dosłownie rozpadać pod ciężarem własnego sukcesu.
Ratunkiem okazało się przejście ze skalowania ręcznego na AWS Fargate i zmiana sposobu komunikacji między komponentami systemu - z bezpośrednich wywołań (synchronicznych calli) na kolejkowanie i architekturę event-driven. „To była najważniejsza zmiana, bo ona pozwoliła nam się później skalować. Wcześniej musieliśmy bardzo mocno przewidywać to, co się wydarzy i rezerwować te obszary” - tłumaczy Wawrzynkowski.
Event-driven, czyli od „dzwoń do mnie” do „wyślij wiadomość”
Warto przez chwilę zatrzymać się przy tym pojęciu, bo architektura sterowana zdarzeniami to coś, o czym w kontekście fintechów mówi się dużo, ale rzadko w prostym języku. W tradycyjnym systemie, kiedy klient klika „kup z PayPo”, jeden komponent aplikacji synchronicznie „dzwoni” do drugiego i czeka na odpowiedź - jak rozmowa telefoniczna, gdzie obie strony muszą być dostępne jednocześnie. W architekturze event-driven każde zdarzenie - kliknięcie, decyzja scoringowa, zlecenie płatności - trafia do kolejki, a poszczególne moduły systemu odbierają wiadomości we własnym tempie i reagują na nie niezależnie.
To, co to oznacza w praktyce dla fintecha obsługującego setki tysięcy transakcji dziennie: system przestaje być monolitem, gdzie jedno wąskie gardło blokuje wszystko. Każdy mikroserwis może skalować się osobno, niezależnie od reszty. „Przebudowanie organizacji w taki sposób, żeby zespoły mogły działać niezależnie, żeby mogły rozwijać poszczególne mikroserwisy i elementy - dzięki temu mogliśmy wzrastać w dowolnym obszarze naszego systemu, zgodnie z potrzebami klientów” - opisuje Wawrzynkowski. Inżynierowie odpowiedzialni za scoring klientów nie muszą czekać na kolegów od płatności. Moduł obsługujący transakcje kartą nie blokuje tego od przelewów. System rośnie tam, gdzie akurat jest potrzeba - nie tam, gdzie ktoś z góry zaplanował rezerwację zasobów.
Jak licencja KNF zmienia wszystko
W połowie 2024 r. PayPo uzyskało licencję krajowej instytucji płatniczej. To oznacza ogromną zmianę: firma przestała być startupem działającym w szarej strefie regulacyjnej i weszła pod pełny nadzór Komisji Nadzoru Finansowego. Do tego dochodzą dwa kolejne europejskie akronimy, które spędzają sen z powiek wielu fintechom: DORA (Digital Operational Resilience Act) i NIS2 (dyrektywa o bezpieczeństwie sieci i systemów informacyjnych).
DORA wymaga od instytucji finansowych m.in. dokumentowania ryzyk ICT, testowania odporności systemów, zarządzania łańcuchem dostaw usług cyfrowych i raportowania incydentów do regulatora. NIS2 idzie podobnym torem, ale szerzej - wymaga zarządzania ryzykiem cyberbezpieczeństwa w całej organizacji i natychmiastowego raportowania naruszeń. Dla firmy, której cały biznes opiera się na infrastrukturze chmurowej obsługującej wrażliwe transakcje finansowe spełnienie tych wymagań to nie projekt na jeden kwartał - to zmiana sposobu działania całej organizacji.
Wawrzynkowski jest w tej kwestii uderzająco szczery: „AWS nas pięknie wspierał od strony infrastruktury i technologii - CloudWatch, Well Architected Framework - ale ogrom pracy został wykonany przez zmianę sposobu funkcjonowania organizacji. Z organizacji startupowej, bardzo dynamicznej, musieliśmy przerodzić się w organizację silnie kontrolowaną, ustrukturyzowaną, pełną procesów. I to wymagało dużej zmiany wśród ludzi.”
To ważna obserwacja, bo często w rozmowach o cloudzie i regulacjach słyszy się przekaz: „masz AWS, jesteś compliant”. Rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. AWS dostarcza narzędzia - monitoring, logowanie, szyfrowanie, audytowanie dostępów. Ale to, czy organizacja z nich korzysta we właściwy sposób, czy ma zdefiniowane procedury reagowania na incydenty, czy jej pracownicy rozumieją, dlaczego coś robią a nie tylko jak - to już jest praca firmy, nie dostawcy chmury.
AI wchodzi do gry. Ale nie za wszelką cenę
Wawrzynkowski nie próbował udawać, że PayPo ma już wszystko poukładane - i to jest odpowiedź, której się nie słyszy często od przedstawicieli firm, walczących o dobry wizerunek. „Wydaje mi się, że nie ma już organizacji przyszłości bez pracy z AI. Ona musi być na wielu poziomach. My się ciągle jeszcze uczymy. Jeżeli ktoś mówi, że ma na wszystko - myślę, że nie ma jeszcze takiej firmy.”
W praktyce PayPo sięga po AI przede wszystkim tam, gdzie ma twarde dane i mierzalne efekty. Scoring klientów - czyli decydowanie w ułamku sekundy, czy udzielić danej osobie odroczenia płatności - to naturalne środowisko dla modeli uczenia maszynowego, które PayPo rozwija od początku istnienia . AI wspiera też normalizację danych klientów, co w kontekście fintecha obsługującego miliony transakcji ma realne przełożenie na jakość analiz. Wawrzynkowski wymienia też zmianę całego cyklu wytwarzania oprogramowania (SDLC): „Wchodzimy w etap projektowania i planowania całego procesu wytwórczego oprogramowania i produktu, by AI wspierało nas na każdym etapie” - od etapu projektowania przez kodowanie aż po testowanie. Przyspieszenie pracy inżynierów, nie zastąpienie ich - to jest aktualny kierunek.
Liczby nie kłamią
Wróćmy na chwilę do twardych danych zaprezentowanych na Summicie. PayPo dziś: 22,5 mln transakcji rocznie, 6,6 mld zł wartości brutto, ponad 99,9 proc. dostępności systemu i 289 pracowników. Dla porównania: w 2021 r. firma obsługiwała niecałe 4 mln transakcji i zatrudniała garstkę osób. To wzrost liczby transakcji ponad pięciokrotny w ciągu kilku lat - i to w trybie ciągłego działania, bez dużych awarii, które mogłyby zniszczyć reputację marki w wyjątkowo czułym obszarze, jakim są finanse.
Dostępność 99,9 proc. może brzmieć jak marketingowe hasełko, ale w kontekście płatności oznacza coś konkretnego: system może być niedostępny nie dłużej niż ok. 8,7 godz. rocznie. Przy kilkudziesięciu tysiącach transakcji dziennie każda godzina przestoju to realne straty - zarówno finansowe dla firmy, jak i wizerunkowe u klientów i partnerów handlowych.
„Think big” bez slajdów motywacyjnych
Na koniec rozmowy poprosiłem Wawrzynkowskiego o radę dla tych, którzy zaczynają podobną drogę. Odpowiedź była zwięzła i pozbawiona korporacyjnego patosu: „Otaczaj się odpowiednimi ludźmi. Bo jeżeli masz pomysł, to on zazwyczaj nie wystarczy do tego, żeby zbudować biznes. Musisz mieć ludzi, którzy pójdą z tobą w tych trudnych chwilach do przodu i pomogą ci dźwigać kamienie, kiedy one będą dużo ważyły.”
Do tego dodał jeszcze jeden element, który rzadko pojawia się w rozmowach o budowaniu firm technologicznych: „Poświęć przynajmniej 30-40 procent czasu na planowanie i perspektywę rozwoju tego biznesu - nie tylko w skali relacji z partnerami, ale też w skali technologii.” W praktyce oznacza to, że architektura systemu, wybór infrastruktury czy strategia skalowania to nie są szczegóły techniczne, którymi zajmuje się CTO w wolnym czasie. To decyzje strategiczne na poziomie CEO - i historia PayPo jest niezłym dowodem na to, że podjęte we właściwym momencie mogą zdecydować o tym, czy firma w ogóle przetrwa fazę hiperwzrostu.
Historia PayPo nie jest historią o AWS. Jest historią o tym, że dobra technologia daje przestrzeń do budowania - ale tylko wtedy, kiedy za nią stoją ludzie, którzy wiedzą, co z tą przestrzenią zrobić.
