Szef z batem już się nie sprawdza. Technologia wyczaruje nam nowych przełożonych

Jedno i to samo biurko przez 30 lat, szef stojący z tyłu i kontrolujący każdy nasz ruch – to wizja, która z kosmiczną prędkością odchodzi w niebyt. Nie chodzi wyłącznie o zmianę naszego myślenia. Transformację wymusza technologia. O tym, jak w cyfrowym środowisku pracy odnajdywać się będą pracownicy i ich przełożeni rozmawiamy z Anielą Hejnowską, członkiem zarządu i dyrektorem operacyjnym w polskim oddziale Microsoft.

Adam Sieńko, Bizblog.pl: Technologizacja pracy pędzi jak szalona. Jeszcze chwilę temu szczytem postępu był faks na biurku i długopis pokazujący godzinę. Dzisiaj rozkład dnia podpowiada nam sztuczna inteligencja, a pracownicy projektują aplikacje. W końcu wszyscy zostaniemy programistami?

Aniela Hejnowska, Microsoft: Myślę, że nie. Wszyscy będziemy mieli za to dodatkowe cyfrowe narzędzia, które ułatwią i poprawią naszą pracę. Ale to nie oznacza, że wszyscy musimy umieć programować. Wystarczy, że będziemy korzystać z tego, co już jest zaszyte w narzędziach. Już dzisiaj, dzięki Power Apps, osoby bez przygotowania programistycznego mogą tworzyć proste aplikacje.

Ja na przykład regularnie korzystam z funkcji MyAnalytics w Office 365, która przesyła podsumowanie tygodnia. Pokazuje mi na przykład, że spędziłam 76 proc. czasu na spotkaniach, co nie zostawiło mi wystarczająco dużo miejsca na myślenie strategiczne. Pozwala wstawić blokady kalendarza na kolejny tydzień, które zapobiegną powielaniu tego błędu. Nie muszę programować, by optymalizować swoją pracę.

Sztuczna inteligencja stała się przełożonym?

Wręcz przeciwnie, raczej asystentką. Pod koniec dnia wszystko jest ostatecznie naszym wyborem. AI daje tylko wskazówki.

Prognozy PWC dot. wpływu AI na światowe PKB mówią o 15 bilionach dolarów na przestrzeni kolejnych 10 lat. Wynika to z tego, że AI będzie nam asystował i wspierał przy realizacji zadań, zwiększając naszą efektywność. W związku z tym wpompuje dodatkowy kapitał w gospodarkę. Nierozłącznym elementem tej zmiany jest transformacja cyfrowa…

Właśnie, jak pani rozumie to pojęcie?

To nic innego jak transformacja biznesowa. Technologia to już nie tylko domena działów IT, ale serce biznesu – stały element każdej naszej decyzji strategicznej. Zarówno w kontekście kanałów sprzedaży jak i kontaktów z klientami, optymalizacji efektywności operacyjnej, wymyślania nowych produktów i usług. Dzisiaj w każdym elemencie tych decyzji jest komponent technologiczny, który pozwala nam podejmować lepsze decyzje.

To wymaga od pracowników kompletnie innego sposobu myślenia.

Tak. Idzie to w parze ze wzrostem znaczenia technologii. Musimy mieć świadomość tego, jakie mamy narzędzia cyfrowe, które możemy wykorzystać w każdym z wymienionych wcześniej obszarów. Kluczowe jest, aby mieć również jasność co do celu, w jakim chcemy je zastosować.

Transformacja cyfrowa jest łatwa na poziomie definicji. Wdrożenie jej w firmie to już zupełnie co innego. Transformacja cyfrowa opiera się na czterech filarach: poprawie doświadczeń klientów, efektywności operacyjnej, produktywności pracowników i nowych modelach działania. W każdym z tych filarów kluczowa dla sukcesu transformacji jest umiejętność zarządzania zmianą oraz kultura organizacyjna. Często wdrażamy rozwiązania tylko w jednym z tych obszarów. Np. usprawniamy wyłącznie dział obsługi klienta. Tymczasem powinniśmy patrzeć kompleksowo na strategię biznesową z uwzględnieniem wszystkich możliwości, które tworzy technologia, żeby w pełni przeprowadzić organizację przez transformację cyfrowa i wykorzystać pełen potencjał, który stwarza technologia

Widziałem też dane, w których przedsiębiorcy narzekają na drożyznę. To przeszkoda dla 48 proc. firm z Europy Środkowo-Wschodniej.

Z drugiej strony 85 proc. menedżerów uważa, że cyfrowa transformacja stanowi bardzo istotny element ich strategii biznesowej. Co więcej, 37 proc. już wdraża rozwiązania w ramach cyfrowej transformacji swoich biznesów. Menedżerowie rozumieją wagę i potencjał transformacji cyfrowej dla rozwoju biznesu. Wiedzą, że może być kluczowa dla efektywności i budowania przewagi konkurencyjnej. Jednak między świadomością a wdrożeniem jest długa droga. Wymaga konkretnych decyzji.

Mówimy tu o top managemencie. A co z szeregowymi pracownikami? Tych rozwiązań nie da efektywnie wdrożyć na podstawie decyzji kilku osób.

W momencie, w którym wprowadzamy transformację cyfrową w biznesie i czynimy technologię istotnym elementem każdej decyzji biznesowej, musimy działać zgodnie ze sztuką zarządzania zmianą.

To znaczy?

Powinniśmy wytłumaczyć pracownikom, dlaczego to robimy i jaki to będzie miało wpływ na ich pracę. Oczywiście musimy mieć też mocnego „ambasadora”, najlepiej z zarządu, który pokazuje, dlaczego organizacja przechodzi przez te zmiany. Następnie monitorujemy proces zmian i wyciągamy wnioski. Dopiero wtedy transformacja będzie miała pełny i znaczący wpływ na organizację.

Pokażmy na przykładzie.

Przyjmijmy, że zarząd firmy podjął decyzję o zakupie pakietu Microsoft Office wraz z Teamsami. Zadaniem działu IT jest jego wprowadzenie w firmie. Zarząd oczekuje, że dzięki temu wzrośnie poziom współpracy między pracownikami, satysfakcja z pracy i efektywność zespołu. Wysyła maila z informacją, że Teamsy zostały wdrożone. Potem następuje cisza i po 6 miesiącach zarząd zaczyna badać wpływ rozwiązania na organizację. Zakładam, że przy takim podejściu efekty nie będą satysfakcjonujące.

I co wtedy?

Zaczynamy od komunikacji na linii zarząd – menedżerowie i wyjaśniamy, dlaczego wprowadzamy nowe rozwiązanie. Menedżerowie przekazują tę wiedzę pracownikom. Dobrze byłoby też, gdyby zarząd zaczął się komunikować z zespołem za pomocą Teamsów, dając w ten sposób przykład zgodnie z zasadą „walk the talk”.

W tej nowej cyfrowej rzeczywistości zmianie mogą ulec też oczekiwania wobec pracowników.

Od wielu lat powtarzamy, że pracownicy powinni przyzwyczaić się do zmian, ponieważ są one nieuniknione. Dotychczas działaliśmy w stabilnym środowisku…

To samo biurko przez 30 lat.

Dokładnie tak. Ta wizja musi się zmienić.

Na jaką?

Możemy rozwijać różne kariery w swoim życiu. Technologia daje pracownikowi możliwość szybkiego przebranżowienia. Możemy pracować w bankowości, a chwile później robić zupełnie co innego. Zmiana z jednej strony wymusza przystosowanie mentalne pracowników, a z drugiej strony wywołuje cykl permanentnego uczenia się. Kiedy stale się uczymy to odkrywamy u siebie nowe talenty i kompetencje. Zwiększamy też swoją mobilność na rynku pracy.

Nie do końca rozumiem.

Wiele kompetencji staje się wspólnych dla wszystkich organizacji. Podam przykład. Jeżeli zdecyduję, że chce zrobić kurs AI i stać się programistą na platformie Azure, to mogę te umiejętności wykorzystywać w Microsoft i wielu innych organizacjach, które chcą rozwijać sztuczną inteligencję na swoje potrzeby. Na razie te możliwości wykorzystuje stosunkowo niewielka garstka ludzi, ale sądzę, że w miarę upływu czasu stanie się to powszechne.

Jak pani widzi życie pracownika biurowego za kilka lat?

Wiele zależy od kultury organizacyjnej danej firmy, ale narzędzia, które już mamy, mocno uelastyczniają sposób pracy. Miejsce wykonywania obowiązków traci znaczenie. Mogę równie dobrze siedzieć na Hawajach, Cyprze jak i w Londynie. Jeśli mogę się dodzwonić na spotkanie lub połączyć przez Internet, nie muszę uczestniczyć w nim osobiście. Firma zyskuje możliwość korzystania z wiedzy pracowników znajdujących się po drugiej stronie globu.

To wymaga dużego zaufania.

Za tym musi iść nowa filozofia menedżerska, w której pracownicy są rozliczani za realizację celów, a nie czas pracy. W Polsce wciąż mamy dość tradycyjny sposób zarządzania, w którym menedżer czuje się komfortowo widząc pracownika na własne oczy. To element, który się mocno zmieni. Świadomość menedżerska powoli jednak ewoluuje. Zaczynamy rozumieć, że pracownik z elastycznym czasem i miejscem pracy jest szczęśliwszy.

Nadzorca, który stoi z batem przestaje być efektywny?

Taki nadzorca nigdy nie był tak naprawdę efektywny.

Podejrzewam, że część polskich szefów mogłaby się z tym nie zgodzić. Kim ten menedżer powinien się w takim razie stać?

Powinien roztaczać wizję i pokazywać drogę dojścia do realizacji tej wizji. Dzisiejsze otoczenie pracy wymaga, by menedżer przejrzyście przedstawiał swoje oczekiwania wobec pracownika. Oznacza to, że muszą oni sami popracować nad sobą i jasno definiować, jaki ma być efekt pracy zespołu, którym zarządzają. Powinni zastanowić się – czego ja właściwie oczekuję od pracownika? Następnie powinni zakomunikować pracownikowi swoje oczekiwania, dać mu narzędzia do realizacji celu. A także potencjalnie wzmocnić jego kompetencje.

Sądzę, że menedżer zaczyna wchodzić w rolę notorycznego coacha. Wyznacza kierunek i identyfikuje role kompetencyjne.

Coachowie powiedzieliby, że oni tylko zadają pytania, a do wniosków dochodzi już ich klient.

Chodzi o to, by nie zadawać pytań z założoną wcześniej hipotezą. Pracownik ma dowolność w udzielaniu odpowiedzi, co pozwala menedżerowi zrozumieć, w jaki sposób on myśli. To daje obraz, czy pracownik pójdzie potem w oczekiwanym kierunku. Jeżeli nie pójdzie w tym kierunku, mogę przejść z coachingu w mentoring. Kluczowe jest to, by pracownik samodzielnie wymyślił dobre rozwiązanie. W ten sposób jest bardziej zaangażowany, rozumie strategiczne wyzwania i kształtuje sposób myślenia nastawiony na naukę i szukanie rozwiązań prowadzących do wcześniej określonych celów.

A pracownicy czują się szczęśliwsi.

To też gwarancja długoterminowej zmiany postępowania. Jeżeli popracujemy nad zmianą sposobu myślenia pracownika, jest to dużo bardziej efektywne niż wskazanie wprost, jak ma działać, bez zrozumienia strategii.

Wracając do pracy przyszłości…

Na pewno w cenie będzie zdolność adaptacji i otwartość na nowe rozwiązania. W dzisiejszym świecie trudno robić cały czas to samo, w ten sam sposób. To też akceptacja faktu, że będę popełniać błędy, a w trakcie tego procesu mogę stwierdzić, że odkrywam nowe kompetencje i chcę się zająć zupełnie czymś innym.

No dobrze, ale załóżmy, że dana osoba nie ma kompetencji cyfrowych. Będzie w stanie użyć tych rozwiązań dla własnych celów?

Narzędzia muszą być intuicyjne, nie powinny wymagać wiedzy czysto technologicznej, bo to ogranicza skalę ich upowszechnienia. Zresztą warto zadać sobie pytanie: Co jest umiejętnością cyfrową? Dla mnie coś takiego nie istnieje, jest raczej umiejętność uczenia się, dostosowania się. Nie chodzi o to by każdy programował w Pythonie.

Mam też wrażenie, że mówiąc o kompetencjach cyfrowych, trochę straszymy ludzi.

Tak, termin brzmi niezbyt przystępnie.

A cyfrowy świat to po prostu wsparcie w czynnościach, które możemy wykonywać automatycznie. To przecież my decydujemy o tym, co chcemy robić automatycznie. Decyzyjność jest po naszej stronie. Musimy nauczyć się z tego korzystać.

Nie mówiłabym o tym jako o strasznie złożonym procesie. Korzystając z Ubera też można powiedzieć, że wykazujemy się kompetencjami cyfrowymi. Trzeba przecież zamówić samochód, wprowadzić numer karty. Tak samo jest w pracy. To nic skompilowanego.

Technologia ma dzisiaj twarz groźnego robota, który zabierze nam miejsca pracy.

AI jest demonizowane. Już sama nazwa – sztuczna inteligencja – wzbudza pewien dystans. Zapominamy, że ta inteligencja jest w naszych rękach i to my ustalamy granice jej działania i jej autonomię. Debata powinna przesunąć się w stronę dyskusji: Gdzie jej chcemy?

To z jednej strony debata ogólnoświatowa, ale musi się też odbywać w granicach każdej firmy.

Tak, w Microsoft wyznaczamy wyraźne granice, jeśli chodzi o zarządzanie prywatnymi danymi i system wartości związany z pracowaniem z naszą technologią. Programiści i zespoły opracowujące oraz wdrażające rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję w Microsoft kierują się sześcioma kluczowymi zasadami, które są na tyle uniwersalne i generalne, że mogą być kompasem w odpowiedzialnym tworzeniu technologii a tym samym wspierać budowanie zaufania do nich. Te zasady to: sprawiedliwość,  pewność i ochrona, prywatność i bezpieczeństwo, włączenie, transparentność i odpowiedzialność.

AI to przedłużenie naszego potencjału. W jednym z wydań The Economist wypowiada się naukowiec, który opowiada, jak AI przyspiesza badania naukowe. Analiza, która kiedyś zajmowała im pół roku, dzisiaj zajmuje 3 dni. Z siły technologii korzystają też rodzime instytucje. Dzięki wykorzystaniu narzędzi Microsoft naukowcy z Politechniki Śląskiej są w stanie przyspieszyć prowadzone analizy biomedyczne nawet 59 razy. Bez konieczności ponoszenia dodatkowych wydatków na zakup sprzętu skrócili czas analizy danych z kilku dni do dwóch godzin.

Pozostaje jeszcze kwestia odpowiedzialności za jej poprawność.

Odpowiedzialność cały czas jest po naszej stronie, bo to my decydujemy, jak i gdzie jej używać.