Nowy Orlen ma być wart 65 mld zł. Booksy Stefana Batorego chce przebić państwowego molocha

Chcemy zbudować najbardziej wartościową polską firmę – mówi szef i współtwórca Booksy. Startup ma stać się światowym liderem w rezerwacji i umawianiu… wszystkiego.

Od fryzjera, barbera i kosmetyczki przez wymianę opon, rozmowę w banku i masaż, na wizycie hydraulika kończąc – Booksy ma się stać główną aplikacją do bookingów całego spektrum zadań. Koronawirus, który sprawił, że startup musiał zwolnić połowę załogi, paradoksalnie przyspieszył jego rozwój. Dziś korzystają z niego nawet zarządcy domów spokojnej starości czy plaż, które muszą przestrzegać limitów wypoczywających.

Post Stefana Batorego z Linkedina.

Przychody Booksy rosły w miarę jak otwierały się kolejne Stany w USA. I choć pandemia zostanie z nami na długo, to stała się dla Booksy okazją do wejścia w nowe branże. W zeszłym roku aplikacja otworzyła się na fizjoterapuetów i masażystów, a teraz współpracuje m.in. z BNP Paribas i Aliorem przy umawianiu wizyt w placówkach banku. I właśnie od ekspansji Booksy zaczynam rozmowę ze współtwórcą Booksy.

Karol Kopańko, Spider’s Web: Wiem, że zaczęły się do was zgłaszać firmy z nowych branż. Zaskoczyła cię któraś z nich?

Stefan Batory, CEO Booksy: Interesująca historia wiąże się z domami starości w Hiszpanii. Seniorzy to przecież osoby szczególnie narażone, więc zarządzający musieli zadbać o ich bezpieczeństwo. Nie mieli środków na zatrudnienie osób do pilnowania grafiku, ale ktoś przypomniał sobie, że wizytę u fryzjera rezerwował przez Booksy i przyszło mu do głowy, że koncept jest ten sam.

Bizblog.pl poleca

Boksy wykorzystują właściciele basenów i sklepów rowerowych, a nawet zarządcy plaż, którzy muszą mieścić się w limitach wpuszczanych osób. Pomaga świadomość marki. W Hiszpanii o nas wiedzą, ale banki jeszcze by nam nie zaufały tak bardzo jak w Polsce.

Pamiętam, że początek pandemii był dla was szczególnie trudny, bo musieliście zwolnić 150 ludzi, ale później biznes przyspieszył.

Na początku byliśmy w defensywie, ale kolejne tygodnie rozdały nam lepsze karty. Umieliśmy nimi odpowiednio zagrać i pomóc szczęściu. Sięgnęliśmy do najgłębszych pokładów kreatywności i udało się wyciągnąć kilka asów z rękawa.

To już chyba tak jest, że kiedy stajemy pod ścianą, to zaczynamy wymyślać rzeczy spoza pudełka. Za to kiedy startupy opływają w fundusze od inwestorów, łatwiej im przepalać pieniądze.

Jest w tym dużo prawdy, ale można to inaczej interpretować zależnie od rynku. Nasz to winner-takes-all. Podobnie jest z Allegro. Różni gracze próbowali podbijać polski e-commerce: eBay czy Świstak, ale Allegro miało największą płynność, wynikającą z efektów sieciowych – najwięcej sprzedawców i kupujących, co wprost wpływało na korzyści dla obu grup.

Ale są też inne rynki, czego przykładem są przejazdy na życzenie. Mamy Ubera, Bolta czy Free Now, więc kierowca może jednocześnie korzystać z kilku platform, akceptując kurs, który najbardziej mu pasuje. Podobnie w przypadku dostaw jedzenia. Restauracje jednocześnie współpracują z kilkoma aplikacjami i nie ma znaczenia z jakiej firmy jest kurier – byleby odbierał jak najwięcej zamówień.

Branża beauty działa inaczej. Salon może mieć tylko jeden kalendarz.

Dlaczego?

Wyobraź sobie salon zatrudniający pięciu fryzjerów, którzy dziennie obsługują kilku lub kilkunastu klientów. Powiedzmy, że cały salon ma ich 50. Jeśli połowa z wizyt byłaby zabookowana w nocy przez różne aplikacje, to rano fryzjerzy zobaczyliby mnóstwo konfliktów. Musieliby dzwonić po klientach i przekładać wizyty.

Dlatego salony zawsze będą korzystały z tego kalendarza i tej aplikacji, gdzie jest najwięcej klientów. Podaż zawsze podąża za popytem, więc kluczowe jest jak najszybsze pozyskanie strony popytowej. Gdyby nie było ryzyka, że ktoś nas wyprzedzi, moglibyśmy spokojnie prowadzić ekspansję, ale nie mamy takiego komfortu.

Wiem, że dziś przy ekspansji nie koncentrujecie się już na krajach, a raczej na konkretnych miastach. Jak staracie się je zdobywać?

Dzielimy klientów na dwie grupy: early adopters i early majority. Pierwszych można namierzyć online, bo z reguły już sami poszukują nowych rozwiązań. Do drugich trzeba zapukać i wytłumaczyć, jak działa Booksy.

Czyli musicie zatrudniać sprzedawców. Nie opóźnia to ekspansji?

Raczej przyspiesza. Bez sprzedawców nie przeskoczyliśmy luki, jaka istnieje pomiędzy oboma grupami. Kiedy masz już masę krytyczną, ekspansja idzie łatwiej.

Oczywiście, moglibyśmy skupić się tylko na pozyskiwaniu klientów w onlinie, ale wówczas rozlewalibyśmy się na kolejne stany i kraje, zamiast je zdobywać na nich większe udziały.

Co w tym złego? Więcej rynków to chyba lepiej.

Tylko pozornie. Docieralibyśmy tylko do tych, którzy już nas sami szukają, a więc konkurencja w tym segmencie jest ogromna. Opierając się tylko na early adopterach nie mamy pola do obrony i wycofania wgłąb rynku na wypadek ataku konkurenta.

W naszej strategii chodzi o to, aby jak najszybciej dojść do przełomowego punktu w danym mieście. Wówczas koło zamachowe działa już poniekąd samo.

I tu się przydają pieniądze od inwestorów na pozyskiwanie klientów.

Nasi inwestorzy rozumieją, jaka jest dynamika rynku.

A co oprócz pieniędzy jest dla ciebie największą wartością związaną z posiadaniem inwestorów?

Możliwość odbicia myśli od ludzi, którzy mają przekrojowe doświadczenie z wieloma spółkami. Kiedy chcemy coś przetestować albo pogadać o pomyśle, to dzwonię do naszych inwestorów i mogę się ich poradzić. Dowiaduję się o tym, co wyszło w innych spółkach albo dlaczego nie opłaca się czegoś robić w dany sposób, bo ktoś inny już próbował. Mogę skorzystać z wiedzy funduszu.

A zdarza się, że funduszowi wydaje, że wie lepiej od startupu co należy robić?

Jest granica, której fundusz nie powinien przekraczać. Mimo całej wiedzy, jaką posiadają, to founderzy zwykle najlepiej znają swój biznes i rynek. Rady i wskazówki są cenne, ale powinno się dbać o zachowanie autonomii.

Chodzi o wymianę doświadczeń, bo obok nas i DocPlannera nie ma w Polsce startupu, który rósł by tak szybko.

A jak szybko rośniecie?

Przychodowo przeciętnie 2-3-krotnie rok do roku. To stawia zupełnie nowe wymagania, także pod kątem rekrutacyjnym. Bo zdarza się, że ktoś pracował w startupie przez kilka lat i oddał jej sporo serducha, ale w pewnym momencie firma zaczyna tę osobę wyprzedzać. Widzisz, że ktoś sumiennie wypełniał obowiązki, ale „już dalej nie może”, bo tempo jest zbyt szybkie. To trudny moment. Samo jego zaakceptowanie jest wyzwaniem.

To znaczy? 

Pojawiają się pytania: ale jak to – nie awansujesz mnie; odstawiasz mnie na boczny tor? Można taką osobę przenieść na inne stanowisko albo dalej się męczyć, ale prowadzi to tylko do frustracji. To chyba jedna z najciemniejszych stron zarządzania szybko rosnącą firmą.

Jakie są jeszcze rzeczy, których w Polsce doświadczył tylko CEO Booksy albo CEO DocPlannera?

Na pewno idealizuje się nas na zewnątrz, a dopiero od wewnątrz widać, jak wiele rzeczy jeszcze nie gra.

A nie jest to związane z charakterystyką startupów?

Poukładane procesy są ważne, bo bałagan może być kulą u nogi, blokującą rozwój. I właśnie dlatego zdarza się nam ściągać ludzi z korporacji, aby uporządkowali procesy. Ale nie chcemy też układać wszystkiego. Chcemy być bolidem, który wyprzedza inne samochody, mimo że coś w środku telepie. Nie chodzi o układanie procesów, aby być poukładaną firmą, a o poukładanie procesów, aby pozostać szybko rosnącą firmą.

Wzbudza to zdziwienie?

Tak, bo… jak to jest, że ściągamy kogoś do uporządkowania sytuacji, a później nie chcemy ruszać niektórych procesów? Tymczasem nie wszystko trzeba układać w tym samym momencie. Jak masz wszystko pod kontrolą, to rośniesz za wolno. Immanentną cechą startupów jest to, że cały czas coś tym bolidzie telepie. Jest cienka granica pomiędzy telepaniem, a odpadnięciem jakiejś części i trzeba umieć ją odnaleźć.

A jakie śrubki dokręcacie teraz w aplikacji.

Jeśli ktoś miałby spojrzeć na naszą aplikację z zewnątrz, to mógłby nie zauważyć zmian w ciągu ostatnich pięciu lat, ale prawda jest taka, że cały czas coś poprawiamy i iterujemy. Teoretycznie można taką aplikację, jak nasza zbudować od zera mniejszym kosztem i z mniejszym zespołem, ale inżynieria wsteczna zawsze jest o wiele tańsza. Tymczasem to, że Booksy jest dziś tak proste, wynika z lat doświadczeń, prób i błędów, a także poznania rynku.

Możesz podać przykład?

Sam mieszkam w USA, bo to pozwala mi lepiej wczuć się w rzeczywistość, w której operują nasi klienci. To miękkie rzeczy i emocje, które trudno złapać, jeśli nie jest się przesiąkniętym tym lifestylem od dziecka. Jednak jedną z rzeczy, które musieliśmy podkreślić w designie aplikacji jest kwestia dawania napiwków.

W Europie napiwek jest nagrodą za wybitne osiągnięcia, a w USA standardem. W Europie 10 proc. to już ho ho, a w USA daje się 20 proc., bo inaczej ludzie umrą z głodu. Musieliśmy odpowiednio zaplanować możliwość przekazania napiwku w całym procesie płatniczym.

Już niedługo nasza aplikacja ulegnie diametralnej zmianie. Co drugi rok przepisujemy aplikację dla salonów i co drugi rok dla konsumentów. W czwartym kwartale wypuścimy Booksy 3.0 dla salonów i wtedy będziemy mogli śmiało powiedzieć, że Polacy budują najlepsze aplikacje na świecie.

Mocny claim.

Jak obserwuję konkurencję, to nikt nie ma jeszcze podobnego systemu, zgodnie z którym aplikacja dostosowuje się do użytkownika. To jak z samochodami, które posiadają adaptive driving i dopasowują się do stylu jazdy kierowcy. Nasza aplikacja będzie dostosowywała się nie tylko do branży, ale i do każdego salonu. Część z nich może nawet pomyśleć, że ma customowo zbudowaną aplikację.

Jak to osiągnęliście?

Konrad, mój co-founder, razem z zespołem przez lata rozbudowywali aplikację, ale teraz idziemy w kierunku uproszczenia i pokazywania dodatków, kiedy są potrzebne.

Co jeszcze planujecie w najbliższej przyszłości?

Rynek tak szybko się teraz zmienia, że czasami co tydzień trzeba weryfikować priorytety, bo pokazują się zupełnie nowe możliwości. Czasami, kiedy idzie fala, to po prostu trzeba na niej surfować i sprawdzać nowe opcje.

Z pewnych rzeczy, to do końca roku będziemy obecnie ogłaszać nowe partnerstwa z kolejnymi bankami czy sieciami sprzedażowymi.

A jeśli chodzi o dalszą przyszłość?

Chcemy zbudować najbardziej wartościową polską firmę. Połączony Orlen, Lotos i PGNiG mają być warte 65 mld zł, a ja pragnę, aby Booksy było warte jeszcze więcej.

Chyba już wiem, jak będzie wyglądał tytuł tego wywiadu. 

Abstrahując od pieniędzy, chcemy się również stać najbardziej rozpoznawalną polską marką na świecie, co osiągniemy pewnie niedługo.

Konkurujecie o to miano z DocPlannerem?

To zupełnie inna branża. U nich możesz umówić się na wizytę u lekarza, a my nie chcemy tam wchodzić. Natomiast jeśli przez Booksy będziesz mógł umówić się do fryzjera, barbera, na manicure, wymianę opon, do banku, na wizytę hydraulika i cokolwiek innego, to świadomość marki będzie na innym poziomie.

One app to book them all.

One to book them all.