W startupach długo można nie zarabiać, a i tak dostawać pieniądze od inwestorów. Można nawet całkowicie zmienić pomysł na biznes, a wciąż w niego będą wierzyli. I mimo to porażka jest drugim imieniem każdego startupowca. – Niektórzy startupowanie traktują jak styl życia. Zamiast z sukcesem zrobić startup, zadowalają się tym, aby ciągle robić startup – mówi jeden z pionierów biznesu internetowego w Polsce.
Przełom pierwszej i drugiej dekady XXI wieku oraz pierwsze publiczne programy finansowe dla startupów przyciągnęły wiele niekoniecznie odkrywczych pomysłów. Wiele osób brało kasę i nie martwiło się resztą. Dobrym przykładem może być tzw. "osiem jedynka", czyli program wsparcia dla startupów ogłoszony w 2008 roku przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Dwa lata później okazało się, że prawie połowa z dofinansowanych projektów nie ujrzała światła dziennego, o niektórych nie można było znaleźć zupełnie żadnych informacji nawet w sieci. Co więcej, nie powstały głównie te projekty, które dostały najwięcej pieniędzy.
– Przez tych kilkanaście lat dużo osób i projektów zostało zweryfikowanych negatywnie, ale właśnie dzięki temu ludzie nauczyli się wcześniej takie rzeczy odkrywać. Obecnie jest dużo poziomów weryfikacji, które zwiększają pewność, że rozmawiasz z osobą, która wie, co chce robić, a nie z jakimś cwaniakiem – zapewnia Artur Kurasiński, który współtworzył polską scenę startupową. Mimo to jednak startupy kojarzą się głównie z nieudanymi projektami i straconymi pieniędzmi. I choć to w dużej mierze trafne skojarzenie, to w branży przegrywanie jest czymś naturalnym. Nie zawsze jednak tak było, potrzebny był czas, aby startupowcy nabrali do samych siebie dystansu. Zrozumieli to z czasem także inwestorzy, choć oczywiście próbują oni na wszelkie sposoby ograniczyć ryzyko straty.
W trzecim odcinku cyklu "Rzeczpospolita Startupowa" sprawdzamy, jak ze swoimi wpadkami mierzą się sami startupowcy. I jak tych wpadek starają się uniknąć.
Rzeczpospolita Startupowa. Odc. 3 – Mistrzowie porażek
Młodzi, zdolni, nowocześni. Tak przez lata kojarzyły nam się startupy. Choć nie zawsze było jasne, czym się zajmują, zawsze roztaczały wokół siebie magiczną aurę amerykańskiego snu. Snu o wielkim bogactwie, szalonych imprezach i sukcesach prosto z Doliny Krzemowej, który powtórzyć chcą także przedsiębiorcy z Polski.
Gdy około 2008 roku nad Wisłą pojawiły się pierwsze większe pieniądze z dotacji unijnych, państwowych i od dużych funduszy, startupy zalały kraj. Wraz z pieniędzmi rozkręcały się branżowe imprezy, a każda nowa firma szukała w sobie technologicznego elementu, by też móc nazywać się startupem. Od tego czasu przez Polskę przepłynęły dziesiątki miliardów złotych, a Warszawa zdążyła stać się regionalnym hubem dla startupów. Opinia publiczna poznała setki genialnych, młodych biznesmenów, przed którymi świat otwiera wrota i tysiące obiecujących biznesów mających te wrota wyważyć.
Gdzie dziś są ci ludzie i ich firmy? Jak rozwinęła się polska scena startupowa? Kto jest ukochaną maskotką branży, a kto czarną owcą? Jakie mechaniki, procesy i zwyczaje w niej panują? Rozmawiamy z tymi, którzy ją tworzyli. Odnajdujemy tych, którzy mieli podbić świat. I tych, którzy w te podboje zainwestowali i stracili lub zarobili ogromne pieniądze. 15 lat od początku boomu startupowego w Polsce cyklem reporterskim "Rzeczpospolita Startupowa" mówimy tej branży: sprawdzam!
Odc. 1: Geniusze na dorobku. Branża startupowa w Polsce zbliża się do dorosłości
Odc. 2: Publiczna kasa na startupy. Siej i zbieraj plony lub przepal i uciekaj
W dojrzałym biznesie przejęcie firmy czy wejście do niej jako inwestor wiąże się z wcześniejszym przeprowadzeniem audytu nazywanego z angielska due dilligence (DD). Jest to kompleksowe badanie firmy pod wieloma kątami m.in. na podstawie dostarczonych przez nią dokumentów. Due dilligence ma zapobiec choćby późniejszemu wypadaniu trupów z szaf. Jest to też zabezpieczenie dla nowego inwestora, który chce być pewien, że wkłada pieniądze w coś, co faktycznie jest takie, jak się wydaje. Audytorzy – często korzysta się tu z wynajętych zewnętrznych doradców – mają za zadanie prześwietlić firmę i wskazać na wszelkie niepokojące sygnały. Chodzi o weryfikację tego, jak firma jest przedstawiana.
Im większa firma, tym głębszy, bardziej rygorystyczny audyt. Im mniejsze przedsiębiorstwo, tym po prostu mniej jest do przeanalizowania. Dlatego gdy przychodzi do audytu startupu, działania te są mocno ograniczone, bo sama firma jest na wczesnym etapie rozwoju. Trudniej więc upewnić się, czy faktycznie startup nie nawali. - Jeśli cała inwestycja ma wynieść milion euro, to nikt nie będzie płacił drugie tyle na audyt. Co innego, gdy inwestycja ma wynieść 50 mln euro. Wtedy opłaca się wziąć doradców za pół miliona czy milion. Takie due dilligence zaczyna się "opłacać" na większych transakcjach, np. samorządowych, infrastrukturalnych, strategicznych, gdzie całkowity koszt inwestycji jest na tyle duży, że due dilligence stanowi mały procent budżetu - mówi Maciej Ćwikiewicz, prezes PFR Ventures.
Ta druga sytuacja jest jednak dość rzadka. Jak wynika z danych PFR, obecnie średni wkład inwestycji funduszu w spółkę wynosi w Polsce ok. 4 miliony złotych. Mediana natomiast waha się w okolicach jednego miliona złotych. Duży wpływ ma tu program BRIdge Alfa prowadzony przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, w którym właśnie milion wynosi limit wsparcia finansowego.
Inwestorzy przeprowadzają więc dość ogólny audyt startupów pod kilkoma względami. Jeden z nich to badania samego rynku, na którym startup chce działać oraz ewentualnie badanie proponowanej przez startup technologii, jeśli ta w ogóle już istnieje. W trakcie audytu prawnego sprawdza się np. to, czy spółka jest prawidłowo zarejestrowana, czy zostały podjęte odpowiednie uchwały przy emisji akcji lub udziałów.
Jeśli chodzi o sprawdzenie pod kątem finansowym, to w odróżnieniu od weryfikacji sprawozdań tradycyjnych firm audytorzy raczej nie biorą pod uwagę sprawozdań finansowych startupów, bo tam kapitały własne i tak wynoszą ok. 0 zł. Nie ma więc aktywów, na których można się zabezpieczyć, z wyjątkiem własności intelektualnej. Sprawdzane jest więc głównie to, czy startup przynosi jakiekolwiek przychody. Jeśli mówi, że ma 15 klientów kupujących miesięcznie usługi za pół miliona złotych, to właśnie to trzeba potwierdzić.
Jest też due dilligence reputacyjne, które z kolei przeprowadza PFR wobec funduszy, które zgłaszają się do ich programów. - Polega na tym, że próbujemy się dowiedzieć, czy założyciele funduszu to osoby etyczne. Zwykle takie osoby prowadzą działalność do dłuższego czasu, zatem istnieje całkiem długa lista numerów do ludzi, do których można zadzwonić i zapytać o daną osobę. Sprawdzamy publicznie dostępne rejestry jak lista KNF, Krajowy Rejestr Karny czy różne listy sankcyjne. Robimy przegląd medialny. Jeśli ktoś chwali się w ofercie, że dokonał jakiejś konkretnej inwestycji w spółkę, to dzwonimy do spółki. Pytamy, czy faktycznie taka inwestycja miała miejsce, czy spółka jest zadowolona ze współpracy i czy ponownie wzięliby finansowanie - tłumaczy Maciej Ćwikiewicz.
Dodaje, że kwestie reputacyjne to dla PFR jeden z ważniejszych element audytu: - Zdradzę nasz sekret: owszem, bierzemy więcej ryzyka biznesowego, czyli zapewniamy kapitał i współtworzymy nowe zespoły, które mają mniejsze doświadczenie i popełniają więcej błędów niż zespoły doświadczone, ale gdy badamy ryzyko reputacyjne, to nie robimy kompromisów. Odrzuciliśmy z tego powodu wiele zespołów. Jeśli wzięlibyśmy zbyt dużo tego rodzaju ryzyka, to późniejsze reakcje rynku, mediów, czy społeczeństwa, mogłyby spowodować paraliż naszej organizacji i tym samym istotnej części rynku.
Nawet gdy nie idzie zgodnie z założeniami, nic złego jeszcze się nie dzieje. Jednym z etapów rozwoju startupu może być tzw. pivot, czyli radykalna zmiana pomysłu i kierunku działania. Przekładając to na "zwykłe" biznesy, nie chodzi o przerabianie warsztatu samochodowego na warzywniak, lecz np. na sklep z częściami samochodowymi. Pivot powinien być szybką reakcją na bolesne zderzenia z rynkiem.
Instagram początkowo był aplikacją do meldowania się i umawiania w konkretnych miejscach w świecie realnym. Użytkownicy jednak, zamiast się meldować, woleli po prostu wrzucać na platformę zdjęcia. Jej założyciele zorientowali się, że na rynku są tylko dwie apki pozwalające na coś takiego: Hipstamatic i Facebook. Ten pierwszy był jednak trudny w obsłudze, ten drugi nie miał opcji udostępniania zdjęć na iPhone'ach. Znaleźli niszę, więc dokonali pivotu – wycięli z Instagrama wszystkie niepotrzebne usługi (w tym meldowanie się) i zostawili możliwość publikacji zdjęć i komentarzy. Po półtora roku istnienia firmę kupił w 2012 roku Facebook za rekordowy wówczas miliard dolarów.
Pivoty są powszechne także w Polsce. Na przełomie 2016 i 2017 roku pivotu dokonał startup NapoleonCat: z polskiego narzędzia do analityki social mediów przekształcił się w globalne narzędzie do zarządzania social mediami. Trafili tym w potrzeby rynku amerykańskiego, istnieją do dziś. Firma Yieldbird, która należy do Agory i jest narzędziem do zwiększania przychodów z reklam w systemie Programmatic, też przeszła pivot. W 2012 roku nazywała się jeszcze AdTaily i była systemem banerów reklamowych.
Interesującego pivotu dokonała firma Hyperloop, o której głośno było w 2017 roku, gdy zdobyli nagrodę za najbardziej innowacyjną kapsułę do podróży organizowaną przez Elona Muska. Polacy mieli dostarczyć testowe tuby Hyperloopa, czyli projektu miliardera, w którym ten chce stworzyć podziemny transport o prędkości podobnej do prędkości samolotów. Potem ich celem była budowa różnych elementów środowiska wokół Hyperloopa.
Projekt miliardera jednak nie szedł w takim tempie, jak oczekiwali tego Polacy, więc zdecydowali się na pivot. Przejrzeli stworzone przez siebie podsystemy i uznali, że samodzielnie na rynku komercyjnym najlepiej poradzą sobie ich rozwiązania do szybkiego ładowania pojazdów elektrycznych. W ten sposób firma Euroloop i marka ładowarek Willbert.
– Sam pivot przyszedł nam zupełnie naturalnie, jako że od strony technologicznej systemy ładowania były elementem koncepcji, którą rozwijaliśmy. Zauważyliśmy też, że dostępne rozwiązania służące do szybkiego ładowania pojazdów elektrycznych nie prezentują takich parametrów, jakie mogłyby. Jednocześnie, od strony technologicznej, pojawiły się nowe możliwości, które mogły te problemy zaadresować. Chodziło o nowy materiał: węglik krzemu, znany w przemyśle od dawna, ale niewykorzystywany wcześniej w kontekście konwerterów – wspominał rok temu dyrektor operacyjny firmy Piotr Krzemiński.
Obok pivotów jest jeszcze jeden radykalny sposób na poważne zmiany w startupie: wrogie przejęcia. Jak zapewnia jednak Sebastian Karaś, ekspert rynku VC, wcześniej związany z funduszem Innovation Nest, w świecie funduszy venture capital wrogie przejęcia zdarzają się bardzo rzadko. Dzieje się tak ze względu na udział mniejszościowy funduszy w startupach. – Zresztą środowisko startupowe jest w Polsce małe, nikt nie chce niszczyć sobie reputacji i być wskazywany palcem, jako ten, kto wrogo przejął czyjś biznes – zaznacza Karaś.
Jednak mimo można wskazać choćby na przypadek Codewise’a – firmę zajmującą się reklamą internetową, a dokładniej znienawidzonymi pop-upami z serii "wygrałeś ajfona" albo reklamując magicznych środków do odchudzania, których nie dawało się zamknąć. Zanim firma zaczęła się prężnie rozwijać i została okrzyknięta w 2017 roku przez brytyjski "Financial Times" drugą najszybciej rozwijającą się firmą w Europie, przeszła kilka perturbacji, a jedną z nich było właśnie wrogie przejęcie, do którego przyznał się jeden ze współwłaścicieli.
Znany polski startupowiec Robert Gryn, przez polskiego Forbesa nazwany najmłodszym polskim milionerem, do Codewise dołączył w 2011 roku, gdy jej współwłaścicielami byli Szymon Niemczura, Rafał Janicki i Bartłomiej Dawidów. Wcześniej Gryn był klientem tej spółki. Niedługo po jego dołączeniu relacje z dwoma z trzech wspólników zaczęły się psuć. Rozgoryczenie osiągnęło poziom skrajny, gdy jeden z udziałowców popełnił błąd, który miał kosztować firmę kilkaset tysięcy dolarów. – Stwierdziłem, że albo odejdę, albo przejmę firmę – powiedział w rozmowie z MyCompany Polska Robert Gryn.
Po konsultacjach z prawnikiem zdecydował się na wrogie przejęcie. Umówił się na spotkanie z udziałowcami i oznajmił, że odchodzi. Wiedząc, że spółka nie poradzi sobie bez wsparcia finansowego i know-how Gryna, Niemczura i Janicki przystali na propozycję wykupienia ich udziałów za 100 tysięcy dolarów. Tak większość udziałów spółki Codewise przeszła w ręce Roberta Gryna.
Jednak nawet udany pivot nie oznacza, że startup musi zacząć zarabiać. Przepalanie pieniędzy to w tej branży chleb powszedni. Kolejne rundy finansowania przeznaczane są na rozwój firm, które przez lata nie osiągają rentowności. Flagowym przykładem jest amerykański startup Uber, który w sierpniu tego roku ogłosił, że po niemal 10 latach działalności wreszcie osiągnął zysk operacyjny. Wcześniej przepalił łącznie 31,5 mld dolarów na inwestycje, wchodzenie na nowe rynki, przejmowanie rywali czy zachęcanie klientów za sprawą zniżek, do których musieli dokładać, aby przyjmowanie tanich zleceń opłacało się kierowcom.
– Przez większą część naszej historii zysk nie był pierwszą rzeczą, która pojawiała się, gdy pytano kogoś o Ubera – przyznał szef Ubera Dara Khosrowshahi cytowany przez "Financial Timesa". – Wielu obserwatorów na przestrzeni lat odważnie ogłaszało, że nigdy nie zarobimy żadnych pieniędzy – dodał Khosrowshahi. A jednak się udało. Tylko jakim kosztem? Otóż kosztem inwestorów, którzy raz za razem dorzucali coraz więcej pieniędzy, aby biznes, w który zawierzyli, nie wywrócił się na zakręcie.
Ogromna dostępność do kapitału, którą obserwowaliśmy w ciągu ostatniej dekady, przesłoniła konieczność wypracowywania odpowiedzialnej ekonomiki finansowej w wielu przedsiębiorstwach zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w Polsce. To między innymi dlatego obecnie na rynku IT – zarówno globalnie, jak i lokalnie w Polsce – panuje głęboki kryzys, z którego wyjście może potrwać dwa, trzy lata.
Przykład Ubera nie jest odosobniony. Istnieją także znane startupy z Polski, które są podziwiane, wznoszone na sztandary, a nie słychać o przychodach. Ani Booksy, które w sumie zebrało zawrotną kwotę 119 milionów dolarów, czyli pół miliarda złotych, ani DocPlanner (zebrał łącznie niemal 600 milionów złotych) do tej pory nie chwaliły się, by wyszły na plus, a są to aktualnie jedne z najlepszych projektów z rodzimego rynku.
– Wiele startupów nie odnosi sukcesów i ostatecznie umiera – przyznaje Maciej Ćwikiewicz, szef PFR Ventures i przekonuje, że nie ma w tym nic złego. Wręcz przeciwnie tłumaczy, że jest to normalne w tej branży. – W ten sposób tworzy się ekosystem sprzyjający tworzeniu innowacji. Nawet jak komuś się nie uda i pierwszy zakładany startup nie przeżyje, później spróbuje drugi raz i ponownie bez sukcesu, to jest duża szansa, że za trzecim razem uda się stworzyć dobry biznes – zaznacza Ćwikiewicz.
Nie wszyscy jednak do tego tak podchodzą. Już w poprzednim odcinku cyklu "Rzeczpospolita Startupowa" opisywaliśmy, że pieniądze od funduszy są często marnowane na niekoniecznie przemyślane działania. – Niektórzy startupowanie traktują jako styl życia i zamiast z sukcesem zrobić startup, zadowalają się tym, aby ciągle robić startup. Cały czas żywiąc się przy tym marzeniami - trochę, jak w tej piosence 50 Centa "Get rich or die trying" – mówi gorzko Rafał Agnieszczak, przedsiębiorca internetowy, założyciel m.in. Fotka.pl i Furgonetka.pl.
W obronę startuperów bierze jednak Filip Sobiecki z NetGuru. – W branży VC nie było mowy o oszczędzaniu, a pokora w prowadzeniu startupu nie istniała, bo żadna z okoliczności zwyczajnie tego nie wymagała, ba - nie wynagradzała. Na domiar złego, kiedy gwiazdą betlejemską staje się wzrost firmy, ale nie ten związany ze zdrowiem finansowym, a po prostu sam fakt rozrastania się firmy łatwo wpaść w pułapkę – tłumaczy Sobiecki. A taką pułapką może być pokusa nadmiernego wydania pieniędzy niekoniecznie na korzystne dla modelu biznesowego startupu cele.
Fundusze niechętnie dzielą się przykładami, które obnażają, że zainwestowali w niewłaściwy startup, a zdarzały się przypadki, że za pieniądze inwestorów founder kupował szybki samochód czy wynajmował apartament w Cosmopolitanie, czyli jednym z najbardziej ekskluzywnych wieżowców w Warszawie.
Filip Sobiecki przekonuje, że młodzi i niedoświadczeni founderzy często nie mają wbudowanych instynktów samozachowawczych, aby w momentach sukcesu zachować powściągliwość, skromność i nie popaść w pułapki pychy. Szczególnie, jak w ogólnopolskich mediach pojawia się artykuł, że ich startup dostał milion dofinansowania. – Taki dwudziestolatek mniej czasu grał w grę zwaną życiem, dlatego trudniej jest mu trzeźwo myśleć. Jeżeli poważany inwestor ze złotym Rolexem na ręce w eleganckim biurze powierzy mu kilka milionów, dlaczego ten dwudziestolatek miałby aktywnie kwestionować swoje umiejętności, nie mówiąc o chłodnej ocenie: "gdybym był debilem, nie dostałbym tych pieniędzy", a to pierwszy krok do wtopy – przekonuje Sobiecki.
Niebezpośrednio o doświadczeniach z nadmiernym wydawaniem pieniędzy przez startupy opowiadał w wywiadzie dla "Business Insidera" Maciej Balsewicz z funduszu bValue, tłumacząc, że transzowanie pieniędzy to pewnego rodzaju rozbicie ryzyka. – Moje doświadczenie pokazuje, że zbyt dużo kapitału naraz to nie jest dobra rzecz. Spółki "na głodzie" są zawsze bardziej kreatywne, oszczędne, wychodzą ze strefy komfortu. Za dużo kapitału powoduje, że przedsiębiorcy często tracą czujność lub podejmują nieoptymalne decyzje. Brak kapitału sprzyja podejmowaniu lepszych decyzji – mówił Balsewicz.
Jednak transzowanie pieniędzy przez fundusze nie jest częstą praktyką, a raczej odstępstwem od normy. Ćwikiewicz z PFR Ventures zaznacza, że fundusze powinny sprawdzać, z kim mają do czynienia i choć ryzyko trafienia na nieetycznych founderów jest na tyle nieduże, że trudno ocenić skalę, trzeba uważać.
Zdaniem Michała Kramarza z Google for Start-ups młodzi często wpadają w sidła przeświadczenia, że wiedzą wszystko, a skoro dostali raz pieniądze, to kolejnym razem też je dostaną. – Bardzo ważne, aby już na wczesnym etapie budowy organizacji otaczać się ludźmi z szerokim spektrum doświadczenia, zarówno branżowego jak i biznesowego, którzy w ramach wsparcia założycieli pomogą im zminimalizować ryzyko powielania już popełnionych błędów. Korzystając z doświadczeń osób, które były już w sytuacji budowania firmy, wchodzenia na nowe rynki czy skalowania organizacji, albo nawet spędziły wiele lat w świecie korporacji, pełnym procesów i struktur, możemy czerpać z ich bogatego doświadczenia, a tym samym zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu własnego projektu. Ambicja i chęć zmieniania świata jest cechą młodych założycieli, która jest niezbędna, ale przeświadczenie, że wiemy już wszystko, i wszystko zrobimy najlepiej jest często drogą do kosztownej porażki. Dlatego warto budować organizację w oparciu o wsparcie doświadczonych i zaufanych doradców, przeważone przez własny zdrowy rozsądek – mówi nam Kramarz.
Kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana – brzmi wyświechtana sentencja powtarzana często przez inwestorów i biznesmenów. W środowisku startupowym droga do kieliszka trunku z bąbelkami bywa jednak niezwykle wyboista. Kto długo chodzi po jej szlakach, na trasie często mijał tych, którzy ponieśli klęskę i już się nie podnieśli. Doświadczeni wiedzą też, że ich samych czeka nie jeden upadek. Bo świat startupów to świat głośnych sukcesów i cichych porażek. – Każdy ma jakiś fakap na koncie. A ci, którzy mówią, że nie, zwyczajnie kłamią – mówi Tomasz Staśkiewicz, który w 2017 roku zaczął w Warszawie organizować FuckUp Nights, czyli Noce Porażek.
Idea tych spotkań narodziła się jednak nie nad Wisłą, lecz w Meksyku. Grupa przyjaciół na imprezie zaczęła wspominać biznesowe projekty, które im nie wyszły. To wyrzucanie frustracji w otwartym i przyjaznym gronie okazało się uwalniające. Zorganizowano więc spotkanie publiczne, aby wspólnie w swobodnej atmosferze opowiadać o porażkach. Znów chwyciło, bo okazało się, że mnóstwo ludzi ma podobne problemy i przykre doświadczenia, o których dotąd ze względu na wszechobecny kult sukcesu trudno było się przyznać. Jakiś czas później Noce Porażek rozlały się niemal po całym świecie, w tym także po Polsce.
Formuła była prosta. W nieformalnej atmosferze kilka osób bez ogródek dzieliło się swoimi porażkami. Tym, co im w pracy, biznesie, a czasem i życiu nie wyszło. Po ich wystąpieniu publiczność mogła zadawać pytania. Jak wspomina Tomasz Staśkiewicz, początkowo wcale nie było łatwo namówić ludzi do opowiadania o swoich błędach: – Niektórzy obawiali się, że w środowisku przylegnie do nich łatka nieudacznika.
Wtóruje mu Konrad Latkowski, inwestor i współorganizator Startup Weekendów w Warszawie, który uważa, że najgorszą łatką jest łatka seryjnego przedsiębiorcy-startupera. Czyli takiego, który założył sto biznesów, a żadnego nie zrobił. – Przywykliśmy do tego, że startupy rodzą się w błyskach medialnych fleszy, ale umierają w ciszy – mówi Latkowski. Borys Musielak, założyciel funduszu SMOK Ventures i fundacji Startup Poland, dorzuca: – Nikt nie lubi mówić o porażkach. Prawda jest taka, że każdy startup przechodzi przez sinusoidę. Niektórzy się podnoszą, ale większość nie. Trudno rozmawiać o tym, że poświęciło się dużą swojego życia na projekt, który okazał się bez sensu.
Nie dziwi więc, że zrozumienie tego, iż porażka jest stałym elementem rynku startupów, nie wszystkim przychodziło łatwo. Bywali też tacy, którzy chcieli wystąpić na Nocy Porażek, ale zamiast opowiadać o nich, tak naprawdę próbowali się wypromować. Innym brakowało dystansu do tego, co ich spotkało i przyczyn upadku szukali wszędzie, ale nie u siebie.
Te obserwacje potwierdza Adam Łopusiewicz, który jako dziennikarz branżowego serwisu MamStartup.pl w 2016 roku chciał sprawdzić, dlaczego polskie startupy upadają. Planował spytać stu founderów o przyczyny porażki, a ich odpowiedzi publikować w kolejnych odcinkach cyklu. Jednak mimo – jak wspomina – najszczerszych chęci i ogromnego zainteresowania czytelników, nie udało mu się zrealizować planu. Stanęło na trzydziestu upadłych projektach.
– Nie było chętnych, aby o porażkach opowiadać. Już przekonanie tej trzydziestki było ogromnym wysiłkiem. Dlaczego tak mało? Ludziom trudno się przyznać, także przed sobą, że poświęcili na coś kawał życia, tyrali po kilkanaście godzin dziennie, wydali oszczędności swoje i rodziny, a do tego pieniądze inwestorów i ostatecznie nic z tego nie wyszło – wspomina Adam Łopusiewicz.
Wówczas mogło brakować refleksji, że o porażkach warto mówić, aby się na nich uczyć. Szczególnie że przyczyny niepowodzeń były powtarzalne. Od kiepskiego pomysłu, którego nawet dokładnie nie sprawdzono, więc okazywało się, że ktoś już coś takiego robi, tylko lepiej. Przez świetny w założeniu produkt, który był wspaniały tak długo, jak był za darmo. Kiedy trzeba było za niego zapłacić, to okazywało się, że nikomu nie jest potrzebny, więc nie ma na niego klientów. Aż po zwykłe zmęczenie zbyt intensywną pracą, w olbrzymim napięciu, co kończyło się wypaleniem i utratą wiary w prowadzony projekt.
– Wiele osób było nieprzygotowanych na tyle wydatków, stresów i tak ciężką pracę. Myślały, że odpalą swój projekt, pojawią się inwestorzy i wszystko samo się zrobi. Potem oczywiście tak się nie działo i przychodziło bolesne otrzeźwienie, ale żeby o tym mówić publicznie? Większość wtedy nie była gotowa – dodaje Adam Łopusiewicz.
Ten lodowy mur milczenia zaczęły kruszyć z czasem wspomniane Noce Porażek. Tomasz Staśkiewicz przyznaje, że początkowo trudno było namówić startuperów do wystąpienia. Niektórych przekonywał, opowiadając historię o Dolinie Krzemowej, w której inwestorzy nie dają pieniędzy komuś, kto nie poniósł porażki. Bo nie chcą, żeby uczył się za ich pieniądze. Dopiero, jak ma porażki na koncie, wyciągnie wnioski z błędów, to jest większa szansa, że drugi raz ich nie popełni.
– Ale pojawili się pierwsi odważni, jak Martyna Zastawna z WoshWosh, Paweł Sieczkiewicz z Telemedi.co czy Piotr Ziewiec reprezentujący Znanego Lekarza, którzy pokazywali, że nawet im nie wszystko idzie jak po maśle, a błędy to część tego biznesu i składowa sukcesu – opowiada Tomasz Staśkiewicz.
Do tego doszła zmiana pokoleniowa. Młodsi byli bardziej otwarci na krytykę. Świadomi, że propaganda sukcesu wtłaczana do głów przedsiębiorców od lat 90. nie tylko nie jest jedyną słuszną drogą, ale wręcz może być szkodliwa. – Trzeba było dobrzeć do tego, że sukces goniący sukces to nie jest jedyny wymiar rozwoju i mówię nie tylko o środowisku startupowym, ale szerzej przedsiębiorców. W końcu doszliśmy do takiego momentu, że możemy przyznać się do tego, iż nie wszystko nam wychodzi. Zrozumieliśmy, że porażka nie jest niczym złym, jeśli wyciągamy z niej wnioski – dodaje Staśkiewicz.
To wyciąganie wniosków wydaje się kluczowe także dla Borysa Musielaka. Zarządzający funduszem Smok przyznaje, że kiedy wybiera startupy, w które mógłby zainwestować, przygląda się ich founderom. Sprawdza nie tyle, czy już osiągnęli sukces lub ponieśli porażkę, ale jak działali. To szczególnie istotne w tym drugim przypadku.
– Kiedy rozmawiamy, pytam, czy dziś wiedzą, co zrobiliby lepiej. Czy wtedy zrobili wszystko, aby ten biznes utrzymać i poddali się przy pierwszym niepowodzeniu, czy dopiero w momencie, kiedy właściwie nie było już żadnej opcji. To są dla mnie istotne sprawy. Ważniejsze nawet niż umiejętności, edukacja czy znajomości. Wolę wziąć kogoś, kto położył trzy projekty, ale wie, dlaczego się posypały, niż takiego, co robi pierwszy biznes i dopiero wszystkiego się uczy – wyjaśnia Musielak.
Wyciągania wniosków uczyła też Fundacja Startup School, czyli inicjatywa przedsiębiorcy internetowego Rafała Agnieszczaka. Powstała w 2009 roku organizacja przez kilka lat co roku w wakacje prowadziła warsztaty przedsiębiorczości, w których uczestniczyli ludzie z całej Polski. Uczestnicy przez trzy miesiące spędzone w Warszawie zdobywali doświadczenie oraz wiedzę potrzebne w tworzeniu podstaw własnego biznesu internetowego.
– Startup School to była inicjatywa, która dawała wiedzę, a nie pieniądze – mówi Rafał Agnieszczak. I dodaje: – Ludzkie jest, że jak człowiek ma do wyboru wiedzę wartą milion lub milion w gotówce, to weźmie milion w gotówce, bo to konkret, a nie tylko wiara, że ktoś pomoże nam w robieniu biznesu. W tym sensie idea Startup School nie sprawdziła się. Nikt nigdy nie powiedział i nie powie słów w stylu "dziękuję za pieniądze, potrzebuję wsparcia ludzi, którzy pomogą mi zrobić ten biznes, a pieniądze to sobie sam zarobię" – dodaje.
– Ludzi, którzy przeszli przez Startup School, było bez liku i chyba nic nie zostało z ich biznesów. Ale tamte porażki były dla wielu z nich cenną lekcją. Dziś te osoby są albo cenionymi specjalistami w dużych spółkach, albo mają własny biznes. Może tamte startupy położyli, ale wyciągnęli wnioski i kolejne ich projekty były już często udane – mówi Konrad Latkowski.
To, że w ten sposób odrobiona lekcja może zaprocentować w przyszłości, pokazuje przykład choćby wspomnianej już Martyny Zastawnej, która założyła startup WoshWosh zajmujący się czyszczeniem, odnową i naprawą obuwia. Okazało się, że z pomysłem trafiła w dziesiątkę, bo na rynku nie było konkurencji. Zainteresowanie usługami przerosło jej wszelkie oczekiwania. W biznesplanie założyła powolny rozwój (10 par butów w pierwszym miesiącu), a po 3 tygodniach miała ponad 500 par. Padła ofiarą swojego sukcesu. W efekcie klienci o wiele dłużej czekali na wykonanie usługi. Zalewali jej firmę negatywnymi komentarzami. Ba, powstała nawet grupa "poszkodowanych klientów". Biznes o mało nie upadł pod ciężarem klientów. Jednak po kilku miesiącach udało jej się wyjść na prostą. – Kiedy o tym opowiadała na Nocy Porażek, to nikt nie spodziewał się, że uda jej się pokonać wszystkie te błędy, za które w sporej części sama odpowiadała. Jednak dziś usługi WoshWosh dostępne są nawet w Żabkach – wspomina Tomasz Staśkiewicz.
Jednak dla każdego lekcja z porażki może być inna. Pewne jest, że swoim grzechom powinny przyjrzeć się też branżowe media, które od początku kreowały to, jak wyglądał rynek startupów.
Jednym z pierwszych programów, w których swoje pomysły mogli zaprezentować przyszli przedsiębiorcy, był emitowany od 2011 roku w telewizji TV4, a później w TV6 "Dragons’ Den – jak zostać milionerem". Jego założenia były proste. Oto grupa majętnych przedsiębiorców ocenia i inwestuje w najlepsze przedsięwzięcia. I choć tych prezentowanych było bez liku, to finansowe wsparcie otrzymywała garstka: co najwyżej kilkunastu founderów na sezon.
To, jak trudno wejść do tego świata, oddawała zresztą scenografia telewizyjnego show. Całość rozgrywała się w aurze tajemniczości. Chętni śmiałkowie pokazywali swoje pomysły na biznes w mrocznej scenerii. Pomieszczenie wyglądało na niedostępne dla zwykłych ludzi, o czym przypominała masywna stalowa brama zamykająca industrialną przestrzeń opuszczonej fabryki. Mało tego – bogatych inwestorów, a jednocześnie jury umieszczono na podwyższonej scenie przy stolikach, na których walały się stosy spiętych w grube pliki banknotów.
Twórcy programu nie ukrywali też ich wyższości w podejściu do uczestników programu. Od początku było widać, że obie strony nie są równymi partnerami biznesowymi. Pomysłodawcy przypominali raczej proszących o łaskawe spojrzenie petentów, którym w lepszym scenariuszu coś skapnie, a w gorszym wystawią się na pośmiewisko. Kiedy dziś ogląda się "Dragons’ Den", trudno nie ulec mylnemu wrażeniu, że program nagrywano w pierwszych latach transformacji ustrojowej, choć de facto było to ledwie dekadę temu. A to, jak bardzo w tym czasie zmieniło się postrzeganie poważnego biznesu i samych founderów, wiele mówi o tym, jak w krótkim czasie dojrzał ten segment gospodarki.
Oczywiście telewizyjne show to jedno, a drugie relacjonowanie tego, co na co dzień działo się na startupowej scenie. Za sprawą dziennikarzy wielokrotnie czytaliśmy o narodzinach "genialnych" startuperów, których pomysły mają lada dzień zrewolucjonizować rynek i podbić świat. Być może takie były oczekiwania czytelników, którzy marzyli o wielkim sukcesie z Polski. Niemniej bezrefleksyjne pompowanie balona oczekiwań wcale nie musi być korzystne ani specjalnie pomocne.
To przykład choćby Oli Sitarskiej, która już jako nastolatka wyróżniała się kreatywnością i przedsiębiorczością. Mając ledwie 19 lat, ze wsparciem mentorów z Startup School rozkręcała swój trzeci pomysł na biznes MyGuidie.com, czyli serwis łączący turystów z przewodnikami. Startup zdobył kilka polskich i zagranicznych nagród, co zapewniło medialny rozgłos. Kiedy w nietypowej aukcji Sitarska za blisko 20 tys. zł sprzedała 1 proc. udziałów w firmie, co oznaczało, że wycena całej sięga 2 mln zł, okrzyknięto ją "księżniczką startupów". Problem w tym, że pomysł okazał się klapą, a młoda przedsiębiorczyni poniekąd padła ofiarą rozdmuchanej dziennikarskiej wyobraźni.
– Nie traktuję tego jako porażki. Przez ten rok bardzo dużo się nauczyłam, praktycznie w każdej dziedzinie tworzenia startupów. Jeśli jestem zawiedziona, to raczej tym, że wcześniej nie podjęłyśmy decyzji o wycofaniu się – mówiła wówczas, czyli w 2012 roku Sitarska, która dziś pracuje jako Head of Engineering w firmie Isometric.
Wtedy osoba w jej wieku działająca w startupach była sensacją dla mediów. Dziś mało na kim robi to wrażenie. Na imprezach spod bandery Aula Polska – czyli na najpopularniejszych branżowych spotkaniach – widać wielu nawet 18-latków. Zresztą to także w młodym pokoleniu upatrywana jest zmiana startupowego środowiska. Jak jednak będzie wyglądało, jest jedną wielką zagadką. – 15 lat temu ludzie mieli zupełnie inne doświadczenia i podejście do pracy. Nowe pokolenia nie chcą już tyle pracować, ale to się przełoży na dłuższy czas dochodzenia do oczekiwanego przez nich poziomu życia i rozwoju firmy. Nie mówię, że tylko boomerzy i millenialsi to dobrzy startupowcy. Mówię, że pod kątem rozwoju całego rynku wejście na niego ludzi z pokolenia Zet sprawi, że startupowanie zyska zupełnie nowe oblicza – przepowiada Artur Kurasiński.
Co czeka polską scenę startupową? W jakim jest momencie i jak rysuje się jej przyszłość? O tym będzie można przeczytać za tydzień w czwartym odcinku cyklu "Rzeczpospolita Startupowa".
AUTORZY: Marek Szymaniak, Barbara Erling, Jakub Wątor
GRAFIKI: Master1305, Anton Vierietin / Shutterstock.com
KOREKTA: Agata Źrałko
DATA PUBLIKACJI: 24.10.2023
