Dają pracownikom urlopy bez limitu i celują w miliardową wycenę. Zaufali im inwestorzy z Google

Zowie to polski startup, który pozyskał 20 mln zł od inwestorów – m.in z Gradient Ventures, czyli funduszu należącego do Google’a. „Pomiędzy inwestorem, a founderem musi być chemia”, opisuje Maja Schaefer współzałożycielka firmy.

Zowie reklamuje się jako rozwiązanie uwalniające czas agentów obsługi klienta. Dzięki temu więcej uwagi mogą oni poświęcić na inne, bardziej rozwijające, kreatywne zadania. To zaś przekłada się na satysfakcję klienta.

Firma zatrudnia dziś ponad 40 osób, w Warszawie, Krakowie i Nowym Jorku, a także zdalnie. Wśród jej klientów znajdziemy takie marki jak Avon, Empik, Giesswein, InPost czy L’Oreal.

Maja Schaefer i Maciej Ciolek, współzałożyciele Zowie.

Inwestycja Gradient Ventures okazała się świetną okazją do zamienienia kilku słów z Mają Schaefer. Businesswoman opisuje proces pozyskania inwestycji, podejście do rozwoju startupu i długoterminowy plan budowania wartości – także dla pracowników.

Podczas naszej ostatniej rozmowy wspomniałaś, że wysyłanie inwestorom prezentacji „na chłodno” nic nie daje.

Maja Schaefer, CEO i współzałożycielka Zowie: Inwestorzy mówią o tym otwarcie, a ja zupełnie się nie dziwię. Zapewne raz na X przypadków to zadziała. To trochę jak ze sprzedażą „na chłodno”. Znacznie łatwiej sprzedać produkt, kiedy poleca nas np. istniejący klient. Dlatego od samego początku polegam na tzw. intach, czyli przedstawieniu przez wspólnych znajomych. Czasami to droga po nitce do kłębka i stopniowe poznawanie kolejnych inwestorów dzięki relacjom z ludźmi poznanymi po drodze.

Tak poznałaś zespół Gradient Ventures, ramię inwestycyjne Google?

Dokładnie tak.

Co zadecydowało o sukcesie i umowie inwestycyjnej?

To pewnie najlepiej zapytać naszych inwestorów. Zazwyczaj trzymają się narracji o tym, że mamy produkt, który działa, który klienci kochają, a przy tym nasze kluczowe wskaźniki są w absolutnej światowej czołówce. Nie ma tutaj drogi na skróty – wszystko musi być na swoim miejscu. A mamy jeszcze czynnik ludzki. Pomiędzy inwestorem, a founderem musi być chemia. Inwestor musi być przekonany, że przedsiębiorca jest najlepszą osobą, żeby ten konkretny produkt stał się liderem rynku. A to już nie jest czarno-białe i nie da się tego opisać Excelu.

Jaką wartość oprócz pieniędzy czy kontaktów wnosi Gradient Ventures? Czy w przyszłości daje to wam krótszą ścieżkę do integracji, np. z Google?

Pracujemy razem zaledwie od trzech miesięcy, więc na podsumowania przyjdzie jeszcze czas. Młodszym stażem founderom powtarzam zawsze, aby nie przeceniali inwestorów i wszelkich doradców. Na koniec dnia, nikt nie zna naszej organizacji lepiej niż my, founderzy i to my ponosimy odpowiedzialność za jej rozwój. Naszym zadaniem jest podejmowanie najlepszych możliwych decyzji w danym momencie.

Dobrze zatem jest zebrać jak najwięcej informacji, w tym od osób, które mierzyły się z podobnymi problemami w przeszłości. Uczyć się od mądrzejszych od siebie, wyciągać własne wnioski i działać. To tytułem wstępu. Mam szczęście, że wszyscy nasi inwestorzy są bardzo pomocni i przyjaźni.

Gradient oczywiście wnosi potężny network, ale również potrzebną wiedzę na tym etapie rozwoju Zowie. Mamy dostęp do najlepszych specjalistów w kluczowych dziedzinach, jak sprzedaż, marketing czy rekrutacja, co jest bardzo pomocne, szczególnie w kontekście intensyfikowania naszych działań na rynku amerykańskim. Dobrze mieć partnera, który pomoże czasem nawet w sprawach podstawowych, które jednak dla nas są czymś zupełnie nowym.

Jednak decydując się na współpracę z inwestorami, startupy muszą być przygotowane na zbieranie kolejnych rund. Fundusz pragnie przecież zwiększania wyceny swojej inwestycji.

To jest uniwersalna prawda w przypadku wszystkich standardowych funduszy VC. Pamiętajmy, że one też mają swoich inwestorów, którzy lokują kapitał, by go pomnożyć, a nie zamrozić na kilka lat. Samo pozyskanie kolejnej rundy to środek do zwiększenia wartości spółki. Jeżeli w ciągu 5-8 lat ma ona osiągnąć wycenę miliarda dolarów, to niezwykle ciężko się do niej zbliżyć bez zasilania kapitałem. Kolejne rundy to naturalna kolej rzeczy.

Wspomniałaś o wycenie rzędu miliarda dolarów. A czy nie obawiasz się, że któryś z tych dużych „miliardowych graczy” w przyszłości wypuści funkcję, imitującą wasz produkt? Np. Salesforce może zacząć oferować podobne technologie swoim klientom.

Naszym inwestorem właśnie stał się Google, który przecież również ma swoje narzędzie do budowania chatbotów. Każdy produkt można skopiować pod kątem ficzerów. Organizacja to jednak znacznie bardziej złożony organizm i na jej sukces składa się wiele zmiennych. Ludzie, kultura, podejście do innowacji, procesy i tysiące większych i mniejszych elementów. Gdyby wystarczyło skopiować ficzery, żaden startup nie miałby racji bytu.

Jak w takim razie podchodzicie do zarządzania finansmai? Czy planujecie break-even na konkretny czas w przyszłości?

Dokładnie monitorujemy nasze wydatki i to, w jaki sposób wpływają na rozwój biznesu. Jak już wspomniałam, mamy wyjątkowo zdrowe metryki, które są naturalną pochodną tego, że przez dłuższy czas rozwijaliśmy się z bardzo ograniczonym budżetem. Natomiast budowanie organizacji, która ma jak najszybciej uzyskać jak największy udział w rynku, której wartość ma wykładniczo rosnąć, wymaga również wykładniczych inwestycji w budowanie zespołu, produktu, R&D, które często nie przekładają się od razu np. na sprzedaż, co z kolei wpływa na zwiększenie kosztu pozyskania klienta. I to jest ok.

A pozyskanie pracownika? Czy w dobie (post)pandemicznej zatrudniacie zdalnie na całym świecie?

Zatrudniamy głównie w Polsce i w USA – zdalnie. Oczywiście w zależności od roli, kandydaci zwracają uwagę na różne rzeczy. Co innego interesujące jest dla marketingu, co innego dla produktu. Ale są pewne uniwersalne wartości Zowie, które rezonują z osobami, na których nam zależy. Świetny produkt, ogromny rynek, szybki wzrost. Najważniejsza jednak jest kultura, w którą mocno inwestujemy. Zatrudniamy wyłącznie najlepszych specjalistów, absolutnych A-players i nie chodzimy na kompromisy w kontekście tzw. culture fitu.

Gdy w jednym miejscu, nawet wirtualnym, zgromadzisz ludzi, którzy mają pasję do tego, co robią, są ambitni, ciekawi świata i chcą robić wielkie rzeczy – możesz przenosić góry i mieć z tego frajdę. Budowanie i utrzymanie takiego zespołu, to dawanie swobody działania, zaufanie, ale też inwestowanie w ludzi i ich rozwój. Częścią naszej kultury są też nielimitowane urlopy. Ufamy naszemu zespołowi. Wszyscy podzielamy tę samą wizję i wspólnie pracujemy nad rozwojem Zowie. Ostatecznie liczą się efekty pracy, a nie godziny spędzone na jej wykonywaniu.

Oczywiście, najwyższe wynagrodzenie, które daje komfort, to podstawa. W Zowie każdy członek zespołu dostaje również opcje na udziały, tzw. ESOP. Każdy ma wkład w rozwój firmy, więc uważam, że powinien mieć również jej kawałek. Moim osobistym marzeniem jest, aby jak najwięcej naszych ludzi w przyszłości założyło swoje startupy. Mam głęboką nadzieję i wierzę, że gdy za kilka lat spieniężą swoje udziały, uwolnioną gotówkę zainwestują w swoje biznesy.