Polacy, szykujcie się, idzie bieda. Już widać ją na półkach w Biedronce i Lidlu

Chcemy kupować tanio, a sklepy idą nam na rękę i usuwają z półek produkty premium. O tym, jak koronawirus zmienia ofertę sieci handlowych, dlaczego Dino ogrywa konkurencję i o obawach związanych z planami powstania Narodowej Sieci Handlowej, rozmawiamy z Tomaszem Szaconiem, właścicielem Retailpoland Consulting.

Adam Sieńko, Bizblog.pl: Mówi pan, że wódka w trakcie kryzysu się nie sprzedaje?

Tomasz Szacoń: Tak, pod warunkiem, że trzeba za nią dużo zapłacić (śmiech). Hipermarkety odnotowują spadek sprzedaży produktów premium, drogich alkoholi powyżej 100 zł. Mainstream, czyli alkohole między 25 zł a 50 zł, sprzedają się niezmiennie dobrze. Podobnie dzieje się na rynku kosmetycznym. Konsumenci wycofali się z drogich produktów. Tryumfy święcą za to mydło czy żele antybakteryjne. Tanie oczywiście.

Sieci szukają teraz na gwałt tanich zamienników?

Na pewno starają się rewitalizować półki. Patrząc na zachowania klientów, od lutego sieci musiały zweryfikować i rozszerzyć ofertę produktów mainstreamowych, a obciąć ofertę premium.

Czasami próbuję zresztą tę półkę zmienić. Słyszę wtedy: moja półka to odzwierciedlenie trendów rynkowych.

Twierdzi pan, że polski klient jest mocno konserwatywny i szuka tego, co już zna.

Ogromna część Polaków została nazwana w badaniu Shopper Trends, przeprowadzonym przez Nielsena „konserwatywnymi patriotami”. Kupują zawsze to samo, w tym samym miejscu i najlepiej za tą samą cenę. Jeżeli nie ma promocji, trudno, wciąż decydują się na ten sam produkt. To ok. 50 proc. klientów

Bizblog.pl poleca

• Spełni się wielkie marzenie Jarosława Kaczyńskiego? Taki złoty to byłaby wielka rzecz…22 stycznia, 2021
  Marek Dietl, prezes warszawskiej giełdy twierdzi, że złoty mógłby być […]
• CD Projekt teflonowy jak Angela Merkel. Spadki wywołać może już tylko trzęsienie ziemi22 stycznia, 2021
  Po drastycznych spadkach CD Projekt na giełdzie tuż po premierze […]
• Czas pożegnać węgiel, gaz i ropę. Szef EBI nalega na szybsze rozstanie z paliwami22 stycznia, 2021
  Dr Werner Hoyer, prezes Europejskiego Banku Inwestycyjnego, stawia sprawę jasno: trzeba jak najszybciej pożegnać paliwa kopalne.

Co z resztą?

Łowcy okazji – pojadą na drugi koniec miasta, postoją w korku, spalą paliwo, ale kupią tanio. To kilkanaście procent rynku. Ostatnia część to tzw. lifetrends. Dadzą się pokroić, żeby być modnym i nowoczesnym. Mogą przepłacić, ale chcą się pokazać w social media.

Dla mnie jako handlowca Covid-19 to ciekawe zjawisko. Był moment, gdy wszyscy rzucili się ślepo na środki higieny osobistej. Za chwile zobaczyli, że maseczki używa się wielokrotnie, a 5-litrowy płyn wystarczy na 3 miesiące, więc trzeba go wybrać z głową. Teraz wracają i zaczynają zwracać uwagę na zapach czy skład. Bo śmierdziało denaturatem, bo podłoga zrobiła się tłusta. Kupcy zaczęli mnie pytać o jakość.

Na przykład?

Maseczki z jonami srebra, które ma właściwości bakteriobójcze. Takie zapytania teraz dostaję z sieci handlowych.

Powstał już jakiś profil klienta pocovidowego?

Każdy z pewnością marzy o czymś takim, ale mamy za mało danych. Potrzebujemy pełnego roku. Na razie do badania rynku służą nam tzw. akcje in-outowe, czyli sprzedaż czasowa. Sieci testują w ten sposób, co będzie się sprzedawać w danym miesiącu. Jeżeli produkt przestaje mieć wzięcie, wycofują go z oferty i próbują szczęścia w innym kwartale.

Koronawirus przypomina mi sytuację sprzed kilku lat, gdy Polskę nawiedziły falę upałów. Wzrosło zapotrzebowanie na wiatraki, a zapasy magazynowe szybko się skończyły. W kolejnym roku sieci zaczęły szukać dostawców w Polsce zamiast importować z Chin.

Postawiły jednak warunki: Kupimy od Was 10 tys. wiatraków, ale jeśli nie będzie pogody, to zwrócimy wam wszystko, czego nie sprzedaliśmy.

Mało opłacalne.

Ryzyko zawsze przerzucane jest na dostawcę, ale bez niego nie ma biznesu. Mądry dostawca zapisze sobie w umowie, że po sezonie na wiatraki kupiec weźmie od niego grzejniki. I wyjdzie na swoje. 

Co do efektów pandemii, widzę, że Auchan zrobił półkę ochrony osobistej. W Kauflandzie maseczki pojawiły się przy kasie, tam gdzie zazwyczaj można znaleźć batony. Covid-19 już zmienił półkę. Nie ma co psioczyć na koronawirusa, trzeba umieć się dostosować. Widzę mnóstwo firm, które w tej nowej rzeczywistości się odnalazły.

Mówi pan o tych, które przerzuciły się na produkcję maseczek?

Mamy przykład producenta rajstop Adriana, który przestawił maszyny i wyprodukował dla Lidla maseczki dobrej jakości. Orlen zajął się w tym czasie płynem do dezynfekcji. Tak samo postąpił BZK Alco, czyli część grupy Bakoma, tej od jogurtów. 

Sieci reagują na Covid-19 tak jak reagują na każdy inny trend. Przykład pierwszy z brzegu: żywność wege-bio. Nawet McDonald wypuszcza już sałatki, które są postrzegane jako zdrowe. Tak samo jest z zero waste i ograniczaniem plastiku.

Któryś z tych trendów przez epidemię wyhamuje?

Oczywiście, wszyscy przeciwnicy folii ucichli i wkładają ręce w woreczki ochronne. (śmiech) W grudniu pisałem artykuł o Kauflandzie, którego chwaliłem za wprowadzenie woreczków na owoce wielokrotnego użytku za 2 zł. Można je opłukać i przyjść z nim następnego dnia. W ten sposób Kaufland oszczędza dwie tony folii rocznie.

Ale przyszedł koronawirus i ekologia znikła.

 Okazało się, że zrywki są bardzo potrzebne. Bez folii nie poradzilibyśmy sobie z epidemią.

Tak samo jest z plastikiem. Mówimy, że jest złe. Lepsze szkło, bo jest naturalne, bo z piasku… Nawiasem mówiąc, nie słyszałem, by zbierało się je z drzew, trzeba je wyprodukować. Produkcja masowa szkła jest droższa od plastiku, a używamy go dzisiaj jednorazowo. Jeżeli popieramy szkło, powinniśmy je myć i wracać z nim do sklepu. To byłaby wtedy ekologia. Kupowanie przetworzonego szkła jest mniej opłacalne. Tak samo z plastikiem stworzenie nowego tańsze o 30 proc. Potrzebna nam lepsza infrastruktura. Ale widać, że wirus uspokoił ruch zero waste.

A propos trendów. Gdy rok temu pytałem o Mere słyszałem, że Polacy odzwyczaili się od hard dyskontów. W czasach kryzysu to się zmieni?

Taniość i tanioszka zawsze w Polsce będzie postrzegana jako coś dobrego. Tym się różnimy od Europy Zachodniej. Tam to się nie sprawdza. Tanio oznacza: nie stać cię, żeby kupić drugi raz. Proszę zobaczyć, że hasła: „Nie pozwolimy nikomu przebić naszych cen” albo „Włączamy niskie ceny” wciąż działają na Polaków. Wciąż chcemy wierzyć, że jest tanio, a wcześniej było drożej. Chociaż wszyscy wiemy, że podczas Black Friday podnosi się ceny, by je potem obniżać.

Mere obiecuje, że będzie o 30 proc. tańsze. Idealna propozycja na czas kryzysu.

Tak, pod warunkiem, że da radę zachować jakość. Moim zdaniem idealną równowagę miedzy ceną a jakością zdołała znaleźć Biedronka. Ma 40 proc. produktów w marce własnej. Klienci nie kupią już taniej, bo…

Wrócą złe wspomnienia?

Pamiętamy szydercze hasło: „bądź twardy jak żelki z Biedronki”. Jeden z polityków powiedział, że Biedronka jest dla najbiedniejszych. Sieć była bardzo niezadowolona, jej sklepy zaczęły kojarzyć się z obciachem. W pewnym momencie Polacy zaczęli z Biedronek uciekać. W 2015 Jeronimo Martins ruszyło do kontrataku z reklamą: „zaskoczysz się jakością Biedronki”. Sklepy zmieniły koncept, wyrzuciły palety, wprowadziły produkty premium. Owocowe wino zastąpiły wina z Mołdawii i Gruzji. Pojawiła się 12-letnia whisky. Taniocha zaczęła kojarzyć się z badziewiem.

Carrefour ogłosił niedawno, że na wybranych rynkach wejdzie z white label, białymi etykietami znanymi z czasów kryzysu naftowego.

Biedronka celowo od takich zabiegów uciekła, dla budżetowych klientów stworzyła private brand – własną markę. White Label można było znaleźć w latach 90. w Makro, a potem w Carrefourze i od tego czasu źle nam się kojarzy. Polacy widzieli, że ciasto z najtańszych drożdży nie rośnie, po taniej wódce boli głowa, a z mąki nie da się zrobić pizzy. Zaczęli być sceptyczni.

Jeżeli Mere chce z powrotem wciągnąć Polaków do produktu hard dyskontowego, to narzuca się pytanie, kto w to pójdzie? Biedronka robi na marce własnej ok. 25 mld zł obrotu. To pokazuje, że jest potencjał. Ale Rosjanie nie mogą zejść poniżej oferowanej przez nią jakości.

Z zainteresowaniem obserwuje też ekspansję Dino. Na wschodzie kraju sklepy polskiej sieci powstają jak grzyby po deszczu. A niby mamy kryzys.

Dino myśli już o przyszłości. Proszę zauważyć, że nie stawia swoich sklepów w centrach miast tylko na obrzeżach. Jak pan myśli, dlaczego?

Bo taniej?

Również. Chodzi jednak o to, że tam wynosi się klasa średnia. Kraków kupuje działki w Skawinie i Bochni. W Warszawie Dino nie ma ani jednej placówki, za to postawiło sklepy w Pruszkowie, Nowym Dworze Mazowieckim Serocku, Zielonce czy Piasecznie. Poznań? Puszczykowo i Swarzędz. Dzisiaj to wygląda dziwacznie, ale za 5 lat dookoła tych sklepów będą osiedla. Mieszkańcy zamiast stać w korkach, będą woleli zrobić zakupy koło siebie.

Hebe, które ma przecież tego samego właściciela co Biedronka, w trakcie pandemii zwolniło tempo rozwoju i wycofało się z budowy 50 obiektów w tym roku. W tym czasie Dino podtrzymuje deklaracje o postawieniu 150 nowych punktów. Widzimy więc, czyja strategia się sprawdza. Podoba mi się również to, że Dino nie pozwala sobie nałożyć obciachowego sweterka.

Co to znaczy?

Nawiązuje do tego, co działo się w Intermarche. Sieć mocno inwestowała w produkty ekologiczne. Coca-Cola poprosiła ich, żeby jej produkty stały przy samym wejściu. Intermarche pokazało jej wtedy środkowy palec, choć Coca-Cola daje ogromny budżet reklamowy i mówi: „na święta ma być Mikołaj z prezentami. Zakładajcie obciachowy sweterek i nie marudźcie”.

Tym razem się nie udało.

W Stanach pitbull pogryzł na śmierć właścicieli, bo ci chcieli mu założyć obciachowy sweterek. Nie wytrzymał takiej wiochy.

I Dino też jest takim psem?

Wystawia te produkty, które dają mu marże. W przeciwieństwie do innych sieci, które wstawiają do oferty produkty, które się nie sprzedają, bo narzuca im to za pieniądze sprzedawca. Wolą nawet niemarkowe produkty, ale takie, na których można zarobić. Nie chcą być muzeum, w którym towary robią za martwą ekspozycję.

Ale działa na przedmieściach. To znaczy, że dominacja Żabki i Biedronki w miastach jest niezagrożona?

Tak, to wynik tego, że hipermarkety przeszły do historii, tak jak wcześniej targi. Nie wytrzymały próby czasu. Mieszkańcy dużych miast pracują na kredyt hipoteczny, są zaganiani, nie chcą tracić czasu. Wolą małe dyskonty, w których można szybko zrobić zakupy.. Uzupełnia je format convenience, czyli Żabki, sklepy osiedlowe. Tam chodzimy znowu, gdy jest jakaś „awaria”. Na przykład, gdy skończył się ketchup, nie mam podpasek.

Albo gdy zamknęli sklep w niedzielę.

Dokładnie tak. Żabki w tym modelu się odnalazły i dobrze dobrały asortyment. Kupimy w nich smoothie, które kosztuje 7 zł za 300 ml, podczas gdy w Biedronce znajdziemy w tej cenie litrowe. Ale przecież jest awaria – Biedronka jest zamknięta. I lądujemy w Żabce. Ten duopol wciąż będzie działał. Przynajmniej do czasu.

Co się stanie?

Społeczeństwo się zestarzeje. Dzisiejszych sześćdziesięciolatków zastąpi pokolenie X. Pytanie, czy pójdzie do hipermarketu, Żabki czy dyskontu? Moim zdaniem nie pójdzie nigdzie.

Zamiast tego włączy smartfona?

Zrobi zakupy przez internet. To pokolenie, które klika w McDonaldzie w ekran dotykowy, zamiast podejść do kasy. Kocha technologię, to dla niego naturalne środowisko. W 2018 sprzedaż m-commerce przekroczyła sprzedaż e-commerce. Smartfony to główne narzędzie do robienia zakupów. Jeżeli sklepy nie rozwiną dostaw, staną się reliktem.

Wyścig zbrojeń na tym polu już się rozpoczął.

Biedronka podpisała kontrakt z Glovo, Lidl ma własny sklep internetowy. Eurocash kupił Frisco, a dwie wspomniane marki również miały taką chęć. To perspektywiczny ruch, bo lodówka potrafi już zrobić nam zakupy.

Wyobraźmy sobie, że zadaje nam takie pytanie: „Kupić ci chleb i masło? Będą na 15.00 w domu”. To jest przyszłość. Sieci nie mogą tego przespać.

Z letargu obudził je zapewne wybuch epidemii. Na początku lockdownu trudno było znaleźć wolne terminy z dostawą.

Dla mnie najciekawszy jest przypadek E. Leclerc. Mają paździerzowy e-sklep postawiony na HTML-u z pięcioma krokami do zrobienia zakupów, a jednak sprzedaż eksplodowała, musieli wynajmować taksówkarzy, żeby wyrobić się z zamówieniami. To pokazuje, jakie jest zapotrzebowanie na e-grocery. Dostawy spożywki to wciąż bardzo mały fragment rynku – miedzy 1 a 3 proc. Ale jeśli w końcu wystrzeli, zabierze bardzo dużo handlu stacjonarnemu. Nie rozwija się tylko dlatego, że nie ma technologii. Magazynowanie i przekaz danych jeszcze nie funkcjonują na odpowiednim poziomie.

Może wszystkich pogodzi Narodowa Sieć Handlowa?

Przymierzała się do tego, żeby przejąć inną sieć albo stworzyć własną. To pierwsze nie było by trudne, bo mamy mnóstwo społemów, które nie przeszły transformacji.

Ciekawsza byłaby jednak opcja budowy od zera. Skarb Państwa ma działki w dobrych lokalizacjach. Nie musiałby kupować żadnych badań, bo KRS i inne instytucje mogą podejrzeć, co sprzedaje się u konkurencji i dobrać sobie pod tym względem asortyment.

Nieuczciwa konkurencja.

Trochę tak, ale wszyscy płacą za dane. Nie da się tworzyć takiego biznesu, nie opierając się na nich. NŚH mógłby też wspomóc polskich producentów. Mamy Bakomę, mamy świetnych lokalnych producentów piw i cięższych alkoholi, rolników.

Z drugiej strony nie można jednak całkowicie pominąć zagranicznych produktów. Lubella została kupiona przez zagraniczną firmę, tak samo majonez Winiary i wódka Żubrówka. Ale Polacy kochają te marki, odwrócili by się od sieci, która nie miałaby ich w asortymencie.

Jedna sieć obraziła się kiedyś na Bakomę i wprowadziła własny nabiał. Półka, mówiąc kolokwialnie, leżała. Polityka schodzi na dalszy plan, gdy w grę wchodzą preferencje konsumentów. Poza tym widzę jeszcze jedno istotne zagrożenie.

Jakie?

Porównajmy sobie reklamę Poczty Polskiej…

…i Lidla.

Ta pierwsza była hejtowana i wyśmiewana. Druga powstała na poczekaniu, ale sympatyczne „ram pam pam” wpada w uchu. To skrajne bieguny marketingu. Spółka Skarbu Państwa jest tu niestety po tej złej stronie.

Będzie przaśnie?

Boję się, że będzie Zenek Martyniuk i zrobimy disco polo. Będzie fajnie i śmiesznie, ale nie trafi to do wszystkich. A zadowolić trzeba tak konserwatywnego patriotę, jak i modnego miłośnika produktów premium. Inaczej utopimy mnóstwo pieniędzy w projekt dla niszy. Dużej, ale niszy.

—

Tomasz Szacoń – ekspert sprzedaży do sieci handlowych. 12 lat doświadczenia w budowaniu struktur sprzedaży w kanale nowoczesnym. W 2017 roku jedna z wspieranych przez niego firm otrzymała Diament Forbes. Ekspert Inkubatora UW. Autor szkolenia: „Jak rozpocząć rozmowy z sieciami handlowymi”, z którego skorzystało ponad 200 firm. Autor wielu publikacji o specyfice sprzedaży do sieci handlowych. Właściciel firmy konsultingowej RetailPoland Consulting, która w 2019 roku została wyróżniona nagrodą „Orły Kształcenia”. Doradza, wspiera, pomaga w rozwoju sprzedaży.