Jak wkurzyć profesora Filipiaka i zachwycić szefa Microsoftu. Rozmawiamy z CEO Synerise Jarosławem Królewskim

Karol Kopańko, Spider’s Web: Dużo już czasu upłynęło od mojego pierwszego materiału. Planował pan wizytę w Singapurze, abyśmy mogli porozmawiać w cztery oczy. Wirus pokrzyżował nam szyki, ale spotykamy się na WebExie.

Jarosław Królewski, współtwórca i szef Synerise: Dokładnie. Pokazywałam nawet panu kupiony bilet, ale podróż musiałem odwołać. Wracając zaś do artykułu, to zapewne skrócił mi życie o kilka lat. Nasi współpracownicy również mocno przeżyli tę publikację, bo nie pokazał naszej firmy w sposób holistyczny. Klienci i partnerzy nam jednak ufają, żaden nie odszedł. Mimo to postanowiłem, że trzeba pewne rzeczy wyjaśnić, najlepiej osobiście.

Chcemy więc tego samego. Kilka miesięcy temu porównywałem ze sobą liczby w dwóch rubrykach: z zapowiedzi i publikacji. Liczby się nie zgadzały. Zacznijmy od tego.

Bazował pan na wywiadzie dla „Forbesa”, który powstawał na raty w listopadzie 2018 roku. Rozmawiając z dziennikarzem wielokrotnie powtarzałem: „jeśli zdarzy się X, to…”

Jak to odnosi się do przychodów Synerise?

Czyli: „jeśli wydamy nowy produkt, to przychody będą wynosiły tyle a tyle”. W grudniu planowaliśmy odpalenie własnego systemu do zakupu mediów. Mieliśmy wykorzystywać nasze algorytmy przy zakupie reklam w Google i sieciach reklamowych, rozliczając je u nas.

Dodatkowo w opracowaniu był system, który chcieliśmy wykorzystywać w modelu rev-share (wkrótce potwierdzimy jego wyniki publikacją). ale wciąż nie widać ich w fakturach, bo nie wiemy jakie ustalenia ostatecznie zapadną. To ostatecznie klient podejmie decyzję, czy i ile wypłaci.

Zajęło to dużo dłużej niż myśleliśmy. Ponadto projekty pilotażowe rozpoczęte z korporacjami (np. w branżach regulowanych) trwały dłużej niż się spodziewaliśmy.

A zatem odpalenie produktu w grudniu tak szybko wywindowałoby przychody, że z blisko 3 mln zł skoczyłyby do „mniejszych” kilkudziesięciu?

Początkowo nalegałem, aby nie prezentować kwestii przychodów w artykule. Później sugerowałem, aby napisać, że będą one wahać się w zależności od kampanii grudniowych od kilkunastu do kilkudziesięciu milionów, bo są one niewiadomą. Ostatecznie zlekceważyłem autoryzację, będąc w biegu, ostatecznie stwierdzenie „mniejszych kilkudziesięciu” powstało w redakcji.

Zakup mediów (ad-tech) to zupełnie inny poziom budżetów niż w przypadku korzystania z oprogramowania w chmurze w formie licencji. Żaden e-commerce nie wchodzi w reklamę poniżej kilkuset tysięcy złotych. Sklep, który miesięcznie wydaje 50 mln zł na media, może wypróbować 5 proc. budżetu w Synerise, aby przetestować nowe narzędzie. Mechanizm był gotowy. Łączyliśmy się z dostawcami i mogliśmy automatyzować proces zakupowy. Zrobiliśmy nawet testowe kampanie.

Jaki to był budżet?

Sklepy poza pierwszą pięćdziesiątką w kraju mogły w ramach testów przeznaczać 70-100 tys. zł, a zapewniam, że mamy dużo większych klientów.

Dlaczego w takim razie nie udało się doprowadzić systemu do końca?

Wycofaliśmy się przed świętami bożonarodzeniowymi, w okresie najbardziej istotnym dla retailu.  Działamy głównie w obszarze operowania na danych wrażliwych, dlatego w świetle regulacji GDPR/RODO rozszerzanie danych wrażliwych na dane z szeroko rozumianego internetu jest bardzo problematyczne.

To znaczy?

Jeśli ma pan system do zakupu reklamy, dostaje pan dodatkowe dane na temat ich tzw. viewability i klikalności. Potencjalnie możliwy byłby scenariusz, że można analizować, czy dany rekord widział na spidersweb.pl reklamę.

Rekord, czyli człowiek. Rozumiem wątpliwości.

Podjęliśmy decyzję o zaprzestaniu rozwoju tej części platformy na tym etapie, ale kto wie, może regulacje ponownie ulegną zmianie i wrócimy do tego pomysłu.

A więc „Forbes” ukazał się już po podjęciu decyzji?

Tak jest, ale sam wywiad został stworzony i autoryzowany na początku grudnia. W wywiadzie wielokrotnie wspominałem, że jeśli będziemy kupować media, to przychód będzie wyższy, ale w finalnym materiale zabrakło tej informacji. Mógłbym tu zrzucić winę na dziennikarza, ale to by mój błąd, że machnąłem ręką i powiedziałem „no dobra, zostawcie”.

Postawiłem przed sobą zadanie, że w kolejnych wywiadach będę to wyjaśniał i wspominał, że jesteśmy firmą na dorobku, mamy stratę, a ja jestem za słabym menedżerem, aby uwypuklić te kwestie. Po inwestycji w Wisłę sprostowałem to u Stanowskiego, siedem dni po ukazaniu się artykułu.

Wydrukowany magazyn poszedł w Polskę. Rozumiem, że tu już się nie dało niczego zrobić. Ale przecież materiał cały czas wisi w internecie bez korekty. To przecież można poprawić bez kłopotu. W lipcu nie było żadnej wskazówki, sugerującej, że przychody za 2018 rok będą inne, niż zdradził pan w rozmowie z „Forbesem” U Stanowskiego, owszem zauważył pan, że zdarzają się „fakupy”, ale jeśli chodzi o przychody, wspomniał pan o milionie za 2017 r., a później przeskoczył pan do 2019 roku.

I podałem poprawne przychody na 2019 rok. To był mój pierwszy wywiad w publicznej telewizji, jeśli go pan posłucha, to zrozumie, jak wiele jest w nim pokory. Ostatecznie za komunikat odpowiada nadawca, dlatego przyznałem się do winy, choć trochę bolało mnie, że nikt się ze mną nie skontaktował przed opublikowaniem artykułu, o co prosiłem również w wywiadzie u Stanowskiego. Zapraszałem dziennikarzy, wiedząc, że będziemy na świeczniku, po tym, co chciałem zrobić z Wisłą Kraków.

Bazowałem na dyskusji, którą toczył pan na LinkedInie, a pański punkt widzenia został zaprezentowany, włącznie z cytatami. Tym bardziej dziwi mnie, że nie wytłumaczył pan wówczas z czego wzięła się nieprawidłowa kwota w „Forbesie”. Na LinkedInie nie ma ani słowa o biznesie reklamowym.

Moja reakcja na LinkedInie, nie była skierowana na przekonywanie nikogo, a forma była uproszczona. Na AMA dokładnie zaprezentowaliśmy różnice. Mamy dokumentację projektu, projekcje, a sam system jest sprawny, a w tamtym czasie był bardzo innowacyjny. Zwłaszcza trudno było dyskutować, kiedy zostałem zaatakowany przez konkurencję, które nazwała Synerise „wydmuszką”, a państwo jeszcze to zacytowali. Do dziś po Twitterze latają jeszcze zrzuty ekranu z tą „wydmuszką”.

Z tego, co wiem, autor tego określenia, pracownik SALESmanago, opublikował później dość swobodne przeprosiny. Potrafię jednak zrozumieć jego tok myślenia, choć nie użyłbym słowa „wydmuszka”. Jeśli firma zapowiada kilkadziesiąt milionów przychodu, a pokazuje niespełna trzy, to jak to nazwać?

Proszę mi wybaczyć wyrażenie, ale tu musi zajść superpozycja kwantowa, bo jednocześnie pana rozumiem, ale z drugiej strony wiem, ile to nas kosztowało i wiem, że od stycznia do lipca staraliśmy się to dementować. Po kilku dniach zrobiłem AMA, na które przyszło ponad 200 osób i każdy mógł mnie o wszystko zapytać, przekazaliśmy dużo informacji, a ja pokazałem m.in. wykres przychodów na tamten moment z prognozą, która dziś się potwierdziła. Która firma tak robi i jest tak otwarta?

Napisałem nawet artykuł o pana AMA. Zapytam inaczej. Konkurencja podjęła wówczas ochoczo temat wyników Synerise. Jak pan sądzi dlaczego?

Rozumiem, z czego ten tekst konkurencji mógł wynikać. Pewnie z rywalizacji. Z Grzegorzem (Grzegorz Błażewicz, twórca SALESmanago – przyp.red.), znam się 10 lat. Budowaliśmy wspólnie kierunki na uczelni, wspólnie publikowaliśmy, a gdy istniało już Synerise, poleciłem go do PWN jako tego, który zna się na automatyzacji najlepiej na rynku. Grzegorz ma pewnie lepiej zorganizowaną sprzedaż i wydajniejszy lejek do konwersji.

Mamy też inną filozofię w dziale biznesowym, gdzie zatrudniam ludzi z Oracle, Microsoft, Orange czy Deloitte'a. Grzegorz zawsze powtarza, że jest firmą sprzedażową, a ja odwrotnie, że jesteśmy tech-driven i tu doszukujemy się przewag. To jest naszą strategią sprzedażową.

Jako CEO ma większe doświadczenie z Comarchu, był szefem Interii. Ja tego tak nie umiem, więc grzebię sobie ten software i staram się nikomu nie przeszkadzać. Codziennie sobie powtarzam, że jestem bardzo słabym przedsiębiorcą i muszę się dużo uczyć, powtarzam też to publicznie. Tym bardziej dziwi mnie ta antagonizacja.

Możemy skupiać się na innych, a może jednak warto skupić się na sobie? Pan Jakub Skałbania, który wychwalał rozwój generyczny, ostatnio chwalił się finansowaniem zewnętrznym pozyskanym dla swojej spółki, a to przecież nie pomoże w byciu rentownym. Zajmijmy się sobą. Daleko nam wszystkim do ideału. Nie bądźmy hipokrytami.

Z czego ona wynika?

Chciałbym to zrozumieć, bo rynek jest tak wielki i rośnie tak szybko, że miejsca starczy dla każdego. Obserwując światowy rynek, widzę, że przedsiębiorcy sobie pomagają i dzielą się wiedzą. Ba, czasami konkurenci współpracują ze sobą na niektórych polach. Na przykład na rynku CRM-ów wielką walkę toczą Salesforce i Microsoft Dynamics, a tymczasem Salesforce przeniósł niedawno cały swój Marketing Cloud do Azure’a, sztandarowego produktu Microsoftu. Tam rozumieją, że rywalizacja w jednym miejscu, nie wyklucza współpracy w innym.

My nie mamy tej kultury przedsiębiorczości. Nie jesteśmy słabi w technologiach, ale jeśli chodzi o skalowanie na rynku globalnym, mamy tylko kilka przykładów: LivaChat, „Wiedźmin”…

Zdarzyło mi się spotkać parę razy z wielkimi tego świata, jeśli chodzi o biznes i technologie, z Michaelem Dellem, Satya Nadellą, Dominikiem Bartonem czy z prezesem Goldman Sachs, Davidem Solomonem. Łączy ich poczucie misji. Oni już wiele osiągnęli, a teraz chcą pomagać mniejszym. A u nas?

Podzielę się z panem jednym wspomnieniem, które trochę „zniszczyło mi mózg”. Moje wejście do Wisły Kraków zbiegło się w czasie obchodami 100-lecia mojej Alma Mater AGH. Uczelnia przyznawała wówczas nagrody absolwentom, których wybrało specjalne jury. Ja otrzymałem nagrodę AGH Absolwent Junior, a pan profesor Filipiak (Janusz Filipiak – prezes Comarchu i MKS Cracovia) seniora.

Pan Filipiak wystosował później wyrazy niezadowolenia do kapituły, że to wstyd dla niego, że postawiono nas koło siebie, podczas gdy ja nic nie osiągnąłem, on jest szanowanym i spełnionym biznesmenem. A tymczasem ta nagroda dla mnie nie była za prowadzenie biznesu, ale za udzielanie się na polu naukowym.

Przypomnę, że pan Profesor zakładał Comarch w wieku 40 lat, ja pierwszą firmę w wieku 25 lat, dziś mam 33. Ogromną część życia oddałem AGH, tworzyłem tam kierunki studiów od zera, ciężko pracując przez kilka lat. Studia stworzone lub współtworzone przeze mnie przyniosły uczelni przychody liczone w milionach złotych. Były nagradzane w kraju i innowacyjne w skali globalnej.

Ale nie to jest jeszcze najlepsze. Jeszcze tego samego miesiąca mailowałem z prezesem Microsoftu Satya’ą Nadellą o współpracy, a potem w lutym spotkaliśmy się w Davos. Przecież to zupełnie różne strony ekstremum, jeśli chodzi o nastawienie do innych firm na rynku, do edukacji młodszych.

Może chodzi o to, że nie ma już monopolu w polskim IT, jeśli chodzi o wspieranie klubów piłkarskich, a panna dodatek wsparł konkurencyjną Wisłę.

Wydaje mi się, że takie myślenie doprowadziło pojęcie startup do negatywnych skojarzeń. Ja nie kieruję się medialnym poklaskiem. Wolę inżynierską dokładność, a nie nastawienie na kasę czy ściągniecie inwestorów, zawsze to oni odnajdywali nas. Sam krytykowałem wielokrotnie kulturę startupów jako mało odpowiedzialną.

Osobiście nie uważam się za przedsiębiorcę, który mógłby stawać w szranki z największymi polskiego biznesu. Nie umiem tego, nie miałem się, gdzie tego się nauczyć. Zdobywam wiedzę z książek, testując strategie i ucząc się na błędach. W centrum w tego, co wierzę jest technologia, ludzie i to, że kiedyś to będzie najlepszym pitchem sprzedażowym.

Wydaje mi się, że jest w tym nieco kokieterii. Doskonale radzi sobie pan choćby na polu zwiększania udziałów w Synerise. Sam pokrył pan ostatnią rundę opiewającą na… 42 mln zł.

Buy-out, bo właśnie o tej metodzie mówimy, jest bardzo popularny za oceanem, podobnie jak finansowanie długiem. I ma sens. W pierwszych rundach oddawaliśmy stosunkowo dużo udziałów funduszom, więc to normalne, że skoro wierzę w biznes, to chcę zwiększyć w nim swoje udziały. Chcę mieć dużo do powiedzenia w firmie. Były już przypadki, kiedy founderzy zostawali z trzema procentami udziałów przed IPO.

42 mln zł to kupa kasy. Zdradzi pan skąd pochodziła?

Nie chcę ujawniać wszystkich szczegółów, ale jest na rynku parę rozwiązań… Firm, które w tym pomagają. W moim przypadku pieniądze pochodziły z mieszanych źródeł, część z kredytu i zastawu akcji. Ale muszę podkreślić, że dodatkowe udziały obejmowałem przy niższej wycenie niż obecna, z czego jestem dumny, a na co pozwalał mi statut spółki.

A jaka jest obecna wycena?

Właśnie zamykamy rundę na 12 mln zł przy wycenie 260 mln zł post-money. Tę inwestycję można określić mianem „przy okazji”, bo nie była planowana strategicznie, ale jest za to wyrazem zgodności z naszym partnerem co do kierunków w przyszłości.

Chodzi o kolejne inwestycje w przyszłości?

Po raz pierwszy oficjalnie będziemy również szukać globalnych graczy, którzy będą się zgadzali z nami charakterologicznie, na o wiele większą inwestycję. Do końca roku chcemy pozyskać jeszcze 10-12 mln euro w szczególności na rozpropagowanie Synerise w USA.

To już solidna runda B na Zachodzie, biorąc pod uwagę taką wycenę.

Wycena wpłynęła również na naszą decyzję o porzuceniu biznesu ad-techowego. Takie spółki są dużo niżej wyceniane niż oferujące oprogramowanie licencyjne, gdyż przychód bardzo łatwo wygenerować, a marże są niskie. W kontekście planowanych zmian Google w zakresie ciasteczek, decyzja okazała się słuszna. 

A ile teraz ma pan udziałów w Synerise?

40,7 proc.

Dzięki pana uprzejmości możemy podać również premierowe wyniki za 2019 rok. Są lepsze niż te sprzed 12 miesięcy.

Nasz plan zakłada, że koszty operacyjne nie rosną o więcej niż 30 proc. rocznie, a przychody zwiększamy dwu–, czterokrotnie rok do roku. I oczywiście chcemy, aby te liczby się spotkały w pewnym momencie.

Zaskoczyły mnie dwie liczby, o których rozmawialiśmy. Tylko ośmiu klientów płaci firmie więcej niż 50 tys. zł miesięcznie…

Takie są uroki wczesnej fazy rozwoju firmy technologicznej niebędącej software housem. Zaczynamy z klientami od mniejszych kwot, poznajemy się, dostarczamy wartość, aby następnie wspólnie usiąść do stołu, przeanalizować wyniki, ocenić wartość biznesową wynikającą z wykorzystywanych technologii i przejść do większych kontraktów.

Z częścią korporacyjnych klientów, będących liderami w swoich branżach nie tylko w Polsce, ale i całym regionie, nadal jesteśmy w fazie R&D, zarówno technologicznym jak i biznesowym, testujemy różne modele działania. Dla nas szczery feedback i know-how, które nam dostarczają o specyfiki branż czy mechanizmów operacyjnych, jest wart w tej chwili o wiele więcej niż te „50k miesięcznie”, bo gdybyśmy mieli zatrudnić ludzi wewnątrz do analizy tych zagadnień, zapewne zapłacilibyśmy wielokrotnie więcej za tą samą wiedzę.

Ile średnio płacą klienci?

9-10 tys. zł miesięcznie, jeśli policzymy średnią wszystkich segmentów. To nie są małe kwoty w przypadku usługi chmurowe SaaS. Nie każdy klient kupuje też dostęp do całej platformy, niektórzy korzystają tylko z części. No i cały czas to jest tylko opłata licencyjna, nie oferujemy żadnego konsultingu.

Na dodatek nasza technologia pozwala być czterokrotnie tańszym w porównaniu do Salesforce'a czy Adobe, gdybyśmy mieli osadzić usługi, które oferujemy w Polsce za granicą.

Wygrywacie ceną?

Mamy też przykłady, że w kontraktach zagranicznych byliśmy drożsi i również się udało. To strategia na ten rok. Tak nawiasem mówiąc, jak na Zachodzie dowiadują się, jaki jest koszty naszej działalności i że chcemy konkurować z Salesforce, to myślą, że robimy tanio technologię w Indiach albo że jestem szalony z moimi marzeniami.

I jeszcze a propos Zachodu, aż trzy czwarte przychodów pochodzi z Polski. Przypuszczałem, że świat będzie generował ich więcej.

W tym roku może się to odwrócić. Na razie celowaliśmy w pozyskanie dużych firm z segmentów motoryzacyjnego, telekomunikacyjnego, ubezpieczeniowego czy bankowego. Chodziło o zdobycie rynkowego lidera i opracowanie z nim studiów przypadków, które pomogłyby w pozyskaniu kolejnych klientów.

Sprzedajecie sami czy również przez partnerów?

Postawiliśmy na skalowanie w modelu partnerskim. Zbudowanie sieci partnerów przy wprowadzeniu nowego brandu na nowe rynki wymaga sporo czasu. Dużo szybsze wyniki można było osiągnąć zatrudniając ludzi od sprzedaży na każdym z rynków, ale my wybraliśmy inną drogę na tym etapie rozwoju.

W ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy pozyskaliście 21 klientów. Liczba nie rzuca na kolana…

W Synerise mamy założonych 401 kont biznesowych.

Co to znaczy?

401 firm „zainstalowało” Synerise i wrzuciło do nas swoje dane. Korzystają, testują, ale jeszcze nie są fakturowani. Być może są właśnie na trzymiesięcznym okresie próbnym. Jakość ponad ilość.

…albo skorzystały i nie zamierzają kupować licencji. Zakładam, że ta liczba zawiera w sobie wszystkie instalacje od początku istnienia firmy.

To nie są profile zakładane z ulicy, ale przez przydział dostępu i tylko te które są aktywne w kontekście akcji i zbierania danych. 256 profili przesłało do Synerise więcej niż 100 tys. rekordów do bazy danych. 208 profili ponad milion. Takich klientów można ustawić na samym końcu lejka sprzedaży. W Synerise przetwarzamy ponad 100 mld transakcji w wartości miesięcznie dla różnego typu analiz.

Rozumiem, a więc oprócz 161 obecnych klientów jest jeszcze pewnie ponad 40 dodatkowych, które bardzo intensywnie testują Synerise.

Nie chcemy maksymalizować liczby klientów. Oni od nas praktycznie nie odpływają (tylko czterech od samego początku naszego wejścia na rynek w 2017 roku), a na dodatek im więcej wrzucają informacji do naszego systemu, tym więcej płacą. To, co w zeszłym roku ważyło 11 mln zł (przychody Synerise za 2019 rok - przyp. red.), to w tym roku przyniesie nam ponad 15 mln zł, ze względu na ilość danych przez nas przetwarzanych.

Trafiłem na teorię, że właśnie dlatego Microsoft tak lubi Synerise'a, ponieważ im więcej Synerise'a, tym więcej Azure’a.

Takie stwierdzenia wywołują u mnie uśmiech. Przede wszystkim jesteśmy agnostyczni chmurowo, mamy też wersje on-premises swojego oprogramowania. Proszę mi wierzyć, że choć jesteśmy dużym krajem, to 1.5-2 mln euro, które wydajemy na chmurę rocznie nie robi na nikim wrażenia w USA ani nawet w Europie. To nie jest kwota, która przykułaby uwagę zarządu Microsoftu.

Myśli pan, że mało jest startupów, które Microsoft może zabrać na główne stoisko na konferencji Euroshop w Dusseldorfie, Las Vegas czy NRF w Nowy Yorku? Microsoft może przebierać w startupach. Dlaczego jakaś firma z Polski miałaby tam jechać? Nie bawmy się w takie teorie. Gdyby tylko to decydowało, to znam przynajmniej 100 firm w Europie, które powinny tam się znaleźć zamiast Synerise'a.

Co w takim razie?

Przetwarzamy duże zbiory danych i pomagamy klientom w transformacji cyfrowej. Choć nie jesteśmy ofensywni sprzedażowo, to nadrabiamy technologicznie. Przez codzienną pracę z Microsoftem i ich centrum badań i rozwoju partnerzy przekonali się, że nie ściemniamy. Jesteśmy jednym z najbardziej wymagających klientów. Większość usług w Azure rozgrzewamy do czerwoności.

Co to znaczy rozgrzewamy do czerwoności? W teorii zawsze można przecież dostawić kolejny serwer w chmurze.

Jesteśmy wymagającym klientem. Używaliśmy usług, które nie były wcześniej w taki sposób „żyłowane” lub są w fazie beta.

To znaczy?

Synerise jest jednym z najaktywniejszych graczy, którzy testują Azure’a nie na poziomie zwykłego użytkownika, ale na granicy wytrzymałości. Ludzie myślą o chmurze, jak o magicznym zasobie, który zawsze działa i może się dowolnie skalować. To nie do końca prawda, a jak i większość rozwiązań, tak i chmura każdego dostawcy działa zawsze idealnie tylko w teorii, trzeba sporo pracy, aby ją zoptymalizować i utrzymywać w szczególności, jeśli oferuje się coś więcej ponad oczywistość. Proszę sobie wyobrazić, że nagle mamy ogromny wzrost użycia bazy danych…

Stawiamy kolejną maszynę.

To zajmie kilka minut w specyficznych konfiguracjach, a my mamy na to tylko 30 sekund. Musi pan też pamiętać, że koszt „dokładania serwerów”, to nie jest zawsze optymalne rozwiązanie. Dlatego my doskonalimy technologię, bo widzimy w tym swoją przewagę. Rynek będzie się konsolidował i eliminował wszystkie firmy, które nie są technologiczne.

Dużo pan mówi w innych materiałach o „merytokracji”. O co konkretnie chodzi?

Podesłałem panu kilka prac naukowych, które zostały okupione dużym wysiłkiem. Bo wbrew pozorom to ogromne wyzwanie, aby opublikować pracę publicznie i być pewnym wszystkich technicznych szczegółów, które są tam zawarte. Wie pan, ile polskich firm chce się wystawiać w ten sposób do ataku? Prawie żadna. Bo to duża odpowiedzialność, aby powiedzieć „przeprowadziliśmy badania i jesteśmy najlepsi”.

Kulturowo lubimy niedopowiedzenia. A twardy biznes technologiczny wymaga jasnych deklaracji i wyników. Każdy chce wiedzieć, o ile konkretnie zwiększyliśmy sprzedaż, jak i dlaczego szybciej przetwarzamy dane w naszej autorskiej bazie danych, dlaczego jesteśmy wydajniejsi od rynkowych standardów w wielu scenariuszach: MemSQL (prawdziwa twierdza, najlepsze rozwiązanie in-memory na świecie) czy Tarantool (stoi za mail.ru).

W lipcu napisał pan, że na przychód Synerise wpływają m.in. wyniki prac komisji naukowych, które weryfikują udział Synerise w zwiększeniu sprzedaży. Może to pan rozwinąć?

Oczywiście. Mamy dwa procesy. Pierwszy - prostszy, kiedy zaczynamy rozmowy z klientem, to najczęściej proponujemy im miesięczny POC (Proof of Concept – demo narzędzia, które ma pokazać jego wartość – przyp. red.). W ciągu tego miesiąca staramy się udowodnić, że zwrot z inwestycji w zakup Synerise pozwala na oszczędności. Klienci są bardzo świadomi i od początku mierzą zwrot z inwestycji i porównują nas z innymi systemami.

Drugi to POC-e, które mogą trwać bardzo długo, wręcz muszą być oceniane przez jednostki zewnętrzne, które potrafią określić wpływ technologii na biznes z uwzględnieniem wielu zmiennych. Przykładowo przychody offline (tzw. Revenue net uplift) – musimy odsiać wszystkie zmienne środowiskowe i zbadać saturacje sezonowości. To pełny rok testów.

Tak robi big4 (Deloitte, EY, PwC, KPMG), które mają własne modele. Niedługo, zaprezentujemy przykłady takich naszych autorskich prac.

A jak w praktyce wygląda dostęp do tych danych?

Firmy przekierowują 10 proc. ruchu do nas i do konkurentów lub systemów własnych. Systemy przetwarzają dane i wypluwają rekomendacje, sugerują cenę, zarządzają lojalnością. Po określonym czasie patrzy się, jak te działania przełożyły się na zyski. Analizuje się korelację i mnóstwo innych elementów, jak pogodę. Najgorzej, jeśli wyjdzie, a zdarza się to przy złej konfiguracji, że twoje algorytmy doradzały gorzej niż system bez żadnego AI… Wtedy trzeba dokonać kolejnych iteracji. Bazując na tych wynikach, klienci podejmują decyzje o kupnie narzędzia.

Właśnie dlatego prace merytoryczne są tak istotne. Chyba nie uważa pan, że będzie w stanie w dzisiejszych czasach pójść do Walmartu i powiedzieć, że robi pan customer data platform, AI czy marketing automation? To nie ten poziom. Nie zauważą tego. Nie zwrócą uwagi nawet, kiedy będzie im pan mówił o oszczędnościach, bo na słowo nie będą chcieli uwierzyć. Gdyby tak robili, to musieliby codziennie zmieniać narzędzia. Im oraz podobnym graczom trzeba pokazać praktyczną różnicę opartą o metryki.

Dużo pan mówi również o inwestycjach w badania i rozwój. W lipcu zapowiadał pan, że Synerise zainwestuje 40-43 mln zł w rozwój. Finalnie stanęło na 31 mln zł. To wciąż bardzo dużo pieniędzy.

Łącznie z kosztami operacyjnymi sięgnęliśmy sumy 43 mln. 60-70 proc. naszych kosztów to nowe rzeczy/inwestycje. Gdybym był zimnokrwistym kapitalistą, to bym nie inwestował i usunął nadmiarowe zasoby. Firma stałaby się SaaS-em, miałaby webowy interfejs i wiązałbym koniec z końcem na plusie bez perspektywy na zawojowanie świata. Dla rynku globalnego 2 mln i 10 mln euro przychodu polskiej firmy, to jak różnica pomiędzy 2 a 10 złotych. Obie sumy są bardzo małe.

Robię inaczej. Trzy czwarte pracowników zajmuje się rozwojem technologii, a nie ma dziś lepszej inwestycji niż ludzie w IT, w każdej firmie. Kiedy patrzy się na dane i widzi, że w najbliższych latach tylko w Europie ma brakować milion informatyków, to w najgorszym przypadku można tych 220 ludzi sprzedać w ramach roboczogodzin, co dla mnie jest głupie. Oczywiście tego nie planujemy, pracownicy to dla nas serce i mózg firmy, rodzina.

To może to jest powodem słabszych wyników sprzedażowych. Za mało ludzi od sprzedaży?

Mamy osiem osób zajmujących się sprzedażą na stałe i tylko tym. Nie narzucamy im celów, że muszą dowieść iluś klientów w określonym czasie.

To ciekawe, większość organizacji postępuje zupełnie odwrotnie. Jest konkretny pipeline i przychód do dowiezienia na koniec kwartału.

Automatyzacja i profesjonalizacja sprzedaży są jeszcze przed nami. Wciąż nie odpaliliśmy sprzedaży globalnej w pełnej mocy i wręcz czasami wstrzymujemy partnerów w tym Microsoft, aby nie oferował nas szerzej w modelu co-sell. Wykorzystujemy w tym momencie czas na budowanie bazy wiedzy dla partnerów, szkolenia, zarówno od strony sprzedażowej, jak i wdrażania Synerise, utrzymania i obsługi.

To znaczy?

Mamy określoną liczbę osób, których możemy dedykować obsłudze klienta. Jeśli podłączymy zbyt wielu użytkowników, to może spaść jakość kontaktu. Już teraz mamy wiele propozycji współpracy/rejestracji, często niektórzy muszą czekać cztery miesiące na pozytywną odpowiedź o współpracy. Dlatego wciąż nie otworzyliśmy rejestracji na stronie WWW, jak w przypadku klasycznych SaaS-ów. W tym roku, chcemy oprzeć model biznesowy o partnerów, sporo w niego inwestujemy, już teraz mamy sieć kilkunastu solidnych firm w Polsce i za granicą.   

Naszym celem nie jest wyciśniecie pieniędzy z jak największej liczby klientów. Nie chcemy ich uwiązać na zasadzie „mamy umowę i koniec, musicie płacić do samego końca”. Nie. U nas jest inaczej. Tego dnia, kiedy klient zauważa, że przestaliśmy mu przynosić korzyści, może z nas zrezygnować. 

Gdyby na koniec miał pan jeszcze zostawić innych przedsiębiorców, startupowców z jedną radą dotyczącą prowadzenie biznesu, co by to mogło być?

Od początku stawialiśmy na rozwój produktu i technologii i nic się nie zmieniło. To jest dla nas priorytet wraz z satysfakcją klientów. Wielu ma sklepy poza Polską lub funkcjonuje w ramach kilku marek. Obliczanie średnich wartości faktury na tym etapie nie jest priorytetem. Wielu z nich zaczyna dopiero ekspansję, a wraz ich sukcesem, będzie również szedł nasz, bo im więcej klientów i transakcji przybędzie, tym lepiej odbije się to na naszych wynikach finansowych. Tak mamy skonstruowany model biznesowy. Opiera się on na ilości zbieranych i przetwarzanych danych.