Skąd firmy wiedzą, czego potrzebujemy? Po radę chodzą do dentystów i pediatrów

Adam Sieńko, Bizblog.pl: Wyobraźmy sobie, że interdyscyplinarny zespół badawczy zaczyna pracę w centrum R&D P&G. Jakie są pierwsze kroki członków zespołu? Co decyduje o tym, nad czym zespół badawczy będzie pracował?

Dr Siân Morris, Procter & Gamble: Bez wątpienia punktem wyjścia są kobiety, mężczyźni i rodziny, które będą korzystać z naszych produktów. Zaczynamy od zdefiniowania „zadań do wykonania”, czyli tego, czego nasi konsumenci oczekują od produktów, z których korzystają, tego, co dają im produkty, które mogą obecnie nabyć, a jakie ich potrzeby nie są przez obecnie dostępne produkty, zaspakajane. 

W przeszłości często w centrum uwagi znajdowały się właśnie produkty, a zespoły badawcze skupiały się na tym, co można jeszcze zrobić, by udoskonalić ich działanie. 

Coś się zmieniło?

Dzisiaj przyjmujemy bardziej holistyczny punkt widzenia - bierzemy pod uwagę to, jak obecnie dostępne produkty działają, jakie są doświadczenia konsumentów, którzy z nich korzystają, co pomaga konsumentom znaleźć właściwy produkt, który będzie spełniał wszystkie ich oczekiwania. Od samego początku tych prac bierzemy też pod uwagę kwestie związane z potrzebą zrównoważonej konsumpcji.

Dzięki rozmowom z naszymi konsumentami, dla których tworzymy nowe produkty, możemy zdefiniować, co jest im potrzebne. Na tej podstawie nasz zespół badawczy zaczyna definiować, albo nawet redefiniować co jest możliwe, abyśmy mogli stworzyć najbardziej skuteczne rozwiązania, oczekiwane przez przyszłych użytkowników.

Ile etapów testowania musi przejść produkt zanim trafi na półkę?

Częściowo zależy to od rodzaju produktu lub usługi, o które chodzi, ale zazwyczaj zaczynamy od badań na małą skalę lub badań wykorzystujących panel ekspertów. Są to osoby o dużym doświadczeniu dotyczącym produktów i danej kategorii, które są w stanie bardzo precyzyjnie mierzyć ich wydajność. Panele takie liczą zazwyczaj od 10 do 20 osób.

Następnie przechodzimy do badań na nieco większą skalę, z udziałem na przykład od 50 do 100 osób, by wreszcie w kolejnych etapach tworzenia nowego produktu, przejść do badań obejmujących tysiące konsumentów.

Przystępując do prac nad nowym produktem, zakładamy wiele rund badań, a w niektórych przypadkach nawet możliwość przeprowadzenia badań w ramach prowadzonej na rynku sprzedaży.

Od tej reguły zdarzają się wyjątki?

W niektórych przypadkach, gdy dany produkt zapewnia wyjątkowe korzyści, ale wprowadzane zmiany są mniej skomplikowane, możemy znacznie przyspieszyć cały ten proces. Dzieje się tak na przykład, jeśli wprowadzamy nowy wariant produktu już istniejącego lub nowe jego opakowanie. W takich przypadkach innowacja może wymagać raczej testów technicznych niż badań konsumenckich.

Oczywiście oprócz realizowanych badań konsumenckich przeprowadzamy także ocenę produktu pod kątem jakości, bezpieczeństwa i skuteczności w ramach setek odpowiednich testów.

Tego rodzaju testowanie może obejmować badania kliniczne, ale korzystamy również z symulacji komputerowych, zaawansowanych badań laboratoryjnych in-vitro lub in vivo, co przyspiesza cały proces, ale jednocześnie gwarantuje, że nasze produkty będą działały tak, jak zapewniamy.

Dopiero, gdy jesteśmy pewni, że opracowaliśmy produkty, które są bezpieczne, a także skuteczne i bardzo atrakcyjne dla konsumentów, możemy uznać, że jesteśmy gotowi do wprowadzenia ich na rynek.

Czy badania koncentrują się na zaspokajaniu tych potrzeb konsumentów, które oni sami formułują? Czy może raczej na identyfikowaniu potrzeb, o których nawet jeszcze nie pomyśleli?

Mamy takie powiedzenie, że wszyscy konsumenci potrafią świetnie ocenić wartość produktów, ale nie wszyscy potrafią wyobrazić sobie przyszłość, jakiej pragną.

Punktem wyjścia dla wszystkich naszych działań jest konsument, więc korzystamy z różnych technik, które pomagają nam określić „zadania do wykonania” oraz potrzeby konsumentów.

Często, sami konsumenci mogą nie być w stanie bezpośrednio „powiedzieć” nam, czego oczekują, możemy do tego dojść poprzez zadawanie pytań lub obserwowanie ich, kiedy produktów używają.  Badamy też ich reakcje na komputerowe lub fizyczne prototypy produktów. Wszystkie te sposoby pozwalają zdobyć wiele informacji, na podstawie których, będą mogą powstać nowości.

Działania badawczo-rozwojowe odgrywają też rolę w opracowywaniu propozycji nowych produktów, których nasi konsumenci sami jeszcze sobie nie wyobrażają.  Na półkę sklepową trafiają jednak tylko takie rozwiązania, które będą w stanie konsumentów zaskoczyć i zachwycić. Dlatego śledzimy trendy, inspiracje z innych kategorii i prace socjologów i psychologów, bo są one dla nas wskazówkami do poszukiwań.

I czego się w ten sposób dowiadujecie?

Często okazuje się także, że użytkownicy-eksperci są w stanie wyrazić opinie, których zwykli konsumenci nie potrafią konkretnie sformułować. Dla przykładu, dentyści, dermatolodzy czy pediatrzy mogą pomóc zwrócić uwagę na frustracje i potrzeby, które zauważają lub o których słyszą od swoich pacjentów, opisując tym samym w sposób naukowy potrzebę, której ich pacjenci nie wyrażają w sposób bezpośredni.

To samo dotyczy kategorii takich jak męska pielęgnacja osobista i kosmetyki, w których możemy korzystać z porad fryzjerów lub barberów. Pomagają nam oni zrozumieć, co można osiągnąć dzięki profesjonalnym umiejętnościom i narzędziom, potrzebnym do uzyskania oczekiwanego rezultatu.

Zatrudniamy również ekspertów w dziedzinie projektowania – zwłaszcza jeśli chodzi o marki, takie jak Braun, Oral B czy Gillette – którzy potrafią przekształcać pomysły w rzeczywistość w wyjątkowy sposób i wiedzą, jak łączyć wysoką jakość designu z efektywnością produktu. Na tym etapie nasi naukowcy i inżynierowie łączą te wszystkie aspekty, aby stworzyć model tego, co jest potrzebne, i opracować pierwsze prototypy.

Skąd wiecie, jakie są oczekiwania konsumentów?

Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie wymaga wielu działań. Najważniejsze jednak, by konsument, użytkownik naszego produktu zawsze był w ich centrum.

Jedną z części tego procesu są badania jakościowe i ilościowe przeprowadzane w kilku fazach, poczynając od momentu definiowanie potrzeb konsumenckich, czyli na długo zanim przystąpimy do tworzenia prototypów. 

Prowadzimy też ocenę produktów i prototypów, czyli w chwili, gdy zaczynamy zbierać pierwsze reakcje na nowo powstający produkt. Jest wreszcie etap kwalifikacji, kiedy badania są prowadzone na dużą skalę, lub nawet w formie badan rynkowych.

Może pani to rozwinąć?

Prowadzimy na przykład badanie potrzeb w formie grup fokusowych lub wywiadów indywidualnych, prowadzonych w centrach badawczych, centrach technicznych lub w domach, u konsumentów. W tego rodzaju badaniach możemy obserwować rzeczywiste zachowania konsumentów, zestawiać to, co usłyszeliśmy, z tym, co widzimy w praktyce.

Kolejny rodzaj, to badania prototypów – to powrót do konsumentów lub ekspertów biorących udział w panelach. Zapraszamy ich do wypróbowania prototypu produktu i zbieramy pierwsze na niego reakcje.

Podobnie jak we wcześniejszej fazie, badania takie mogą odbywać się w placówkach badawczych lub w domach konsumentów, i mogą obejmować od 10 do nawet kilku tysięcy osób, zwłaszcza w końcowej fazie badań.

W niektórych sytuacjach, a dzieje się tak na przykład, gdy chodzi o produkty marki Gillette, P&G korzysta z paneli, których członkowie co tydzień odwiedzają placówki P&G, aby wypróbowywać nowe rozwiązania. Są to niewielkie panele złożone z mężczyzn, którzy potrafią bardzo dokładnie określić różnice między produktami.

Mówimy tu wyłącznie o dorosłych konsumentach?

Niekoniecznie. W Schwalbach w Niemczech, gdzie znajduje się kolejne Centrum Techniczne P&G, zorganizowano panel złożony z rodziców z dziećmi, którzy co tydzień testują prototypy produktów – wypełniają ankiety, a nawet zwracają zużyte pieluszki (z którymi, oczywiście, obchodzimy się bardzo ostrożnie) do oceny technicznej.

Prowadzimy też badania wirtualne. Szczególnie teraz, podczas pandemii COVID-19 chcemy mieć pewność, że w badaniach uwzględniamy wszystkich naszych konsumentów i, że robimy to w sposób bezpieczny. Dlatego dołączyliśmy do rewolucji komunikacyjnej i zaczęliśmy wykorzystywać programy takie jak zoom i teams do łączenia się z konsumentami w ich własnych domach, aby porozmawiać z nimi o produktach.

Możemy również zachęcać konsumentów do reagowania na cyfrowe projekty lub przeglądania cyfrowych prezentacji proponowanych ulepszeń produktów, szczególnie kiedy chodzi, np.  o kosmetyki do pielęgnacji skóry, włosów czy golenia oraz produkty do higieny jamy ustnej, których efektem działania jest poprawa wyglądu.

.Wreszcie, w naszym podejściu GrowthWorks coraz częściej stosujemy myślenie stosowane często przez startupy – stawiamy przede wszystkim na szybkie i iteracyjne uczenie się.

Jedną z form takiego działania są małe rynki testowe, na których sprzedajemy nasz produkt i obserwujemy reakcje konsumentów.  Okazuje się, że często wprowadzenie produktu do sprzedaży daje najlepszą odpowiedź na pytanie, na ile konsumenci są nim naprawdę zainteresowani.

W jaki sposób prace badawczo-rozwojowe pomogły ulepszyć produkty P&G?

Ponieważ od wielu lat uczestniczę w firmie w pracach badawczo-rozwojowych, mogę nie być całkowicie obiektywna, ale moim zdaniem tworzenie innowacji to w P&G „sport zespołowy”. Opiera się na globalnym zespole badawczo-rozwojowym, którego członkowie, choć pracują nie tylko w różnych krajach, ale wręcz na różnych kontynentach, są ze sobą w ścisłym kontakcie, a ważną rolę odgrywa współpraca z przedstawicielami innych funkcji i specjalizacji.  

Istotne znaczenie ma też kontakt z zakładami produkcyjnymi., wspólne tworzenie produktów, które, miejmy nadzieję, pokochają konsumenci. Innowacje powstają na przykład we współpracy z zespołami fabryk na warszawskim Targówku, w Łodzi i Aleksandrowie Łódzkim.

Niech przykładem będzie choćby fabryka w stolicy, na co dzień produkująca pieluszki Pampers. W bardzo krótkim czasie po wybuchu pandemii ruszyła tam linia produkcyjna maseczek ochronnych, zapewniając pracownikom P&G w wielu krajach bezpieczeństwo w czasie pracy. 

Mogliśmy też dzięki temu przekazać ponad 1,2 mln maseczek organizacjom społecznym i charytatywnym w Polsce, na potrzeby osób szczególnie zagrożonych w czasie epidemii. 

A jeśli chodzi o produkty, które widzimy na półkach sklepowych?

Na przykład szczoteczki do zębów Oral B Genius i Oral B IO – ich kolejne, co raz lepsze wersje mogą powstawać dzięki połączeniu udoskonaleń technicznych z pracami zespołu zajmującego się designem.  W tym przypadku dział badawczo-rozwojowy nie tylko pełni rolę eksperta, ale także odpowiada za nawiązywanie kontaktów z innymi ekspertami, takimi jak Instytut Fraunhofera czy z dentystami. Wszystko po to, aby zapewnić konsumentom jak najlepsze doświadczenie podczas szczotkowania zębów.

Kolejny przykład to marka Head & Shoulders. Jej nowe produkty powstają dzięki pracom badawczo-rozwojowym, które pomagają zdefiniować na nowo, czym jest zdrowa skóra głowy. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu najnowocześniejszych technik, obejmujące identyfikację nowych składników i atrakcyjnych ich formuł.

I jeszcze Gillette Skin Guard. W tym przypadku projektanci uznali, że warto czasem przemyśleć wszystko, co wiemy o goleniu i produktach do niego służących i zmienić wszystkie zasady, aby odpowiedzieć na potrzeby mężczyzn o wrażliwej skórze.

Czy zdarza się, że cały proces badawczy przebiega bez problemów, a następnie konsumenci odrzucają produkt?

Tak, to się zdarza – ale czasami też proces w ogóle nie przebiega gładko, a w jego efekcie powstaje bardzo udany produkt.  Zdarza się, że konsumenci odrzucają produkt po prostu dlatego, że wyprzedza on swój czas. Potrzeba, na zaspokojenie której został on stworzony, jest rzeczywista, ale trudno jest ją wyjaśnić lub konsumentom trudno uwierzyć, że produkt może na nią odpowiadać.

W czasie badań, podczas których można wyjaśnić korzyści lub sposób użycia produktu, a następnie konsumenci mogą go wypróbować za darmo, uczestnicy badań reagują entuzjastycznie, ponieważ widzą rezultaty. Jednak, kiedy produkt trafia na rynek, pojawiają się bariery zniechęcające konsumentów do wypróbowania danego produktu – problemem może być wiarygodność lub cena.

Co się wtedy dzieje?

Staramy się pomóc konsumentom przezwyciężać te bariery, ale nie zawsze jest to możliwe. Miewaliśmy takie problemy w przeszłości na przykład w kategorii produktów do pielęgnacji skóry, czy w innych kategoriach kosmetyków. 

Czasami jednak dobry pomysł wymaga po prostu dopracowania i ulepszenia oraz wprowadzenia go na rynek we właściwym czasie. Myślę, że kapsułki Ariel PODS to świetny przykład takich produktów – ulepszona i wyróżniająca się formuła, wprowadzona w momencie, gdy konsumenci szukali bardziej zrównoważonych i łatwych w użyciu produktów, sprawiła, że produkt ten zrewolucjonizował rynek.

Wcześniej wprowadziliśmy na rynek podobny produkt, który odniósł pewne sukcesy w kilku krajach, ale nie na taką skalę jak Ariel PODS. W takich przypadkach znaczenie ma świadomość, że pomysł jest dobry, ale wymaga pewnych poprawek i wprowadzenia na rynek we właściwym czasie i z właściwą informacją.

Czy start-upy odgrywają rolę w tym procesie badawczym?

Tak. P&G wdrożyło proces określany jako „otwarte podejście do innowacji” (Open Innovation), w ramach którego aktywnie pracujemy w partnerstwie ze start-upami. Na przykład właśnie w tym celu uruchomiliśmy przestrzeń co-workingową w naszym belgijskim Centrum Technicznym, w którym startupy mogą zlokalizować swoją działalność i współpracować z P&G.

P&G posiada również na całym świecie zespoły „Connect and Develop”, które współpracują nie tylko ze startupami, ale także z uznanymi firmami i uniwersytetami, stanowiąc motor napędowy działań na rzecz wspólnego rozwoju technologii.

Powstało również studio P&G Ventures.

Współpracuje ono ze startupami i jest obecne na naszej platformie P&G LifeLab Everyday na targach CES. 13 stycznia na tegorocznej edycji targów CES odbył się interesujący konkurs, Innovation Challenge Pitch, w ramach którego do P&G Ventures można było zgłaszać propozycje innowacji.

Nasze zespoły badawczo-rozwojowe również inspirują się startupami i sposobem ich działania, i naprawdę biorą go sobie do serca. Wprowadziliśmy na przykład startupowe zasady działania w ramach projektu GrowthWorks.

Chodzi tu o przyspieszenie procesu tworzenia innowacji oraz wspierania innowacyjności zgodnej z zasadami „lean”.  Ponieważ szybkie działania oraz uczenie się od innych, którzy działają w ten sposób, może pomóc dostarczać nowe rozwiązania w jak najkrótszym czasie.