Czwarte C dla CCC. Nie poznacie teraz sklepów tej sieci. Ani w necie, ani w galeriach handlowych

Niech mi pan pokaże drugą firmę, która wprowadza innowacje na taką skalę jak CCC. Najlepszy przykład to esize.me, największe takie przedsięwzięcie w Europie i jedno z największych na świecie”. O cyfryzacyjnym przyśpieszeniu rodem z F1 (to jest właśnie czwarte C) erupcji e-commerce’u i kilkudziesięciu „wewnętrznych startupach” opowiada Bizblog.pl Piotr Pawłowski, CIO CCC i mózg digitalizacji jednej z największych polskich spółek.

Arek Braumberger: Dołączył pan do CCC prawie cztery lata temu. To wtedy spółka postanowiła mocniej postawić na e-commerce, omnichannel i ogólnie nowe technologie?

Piotr Pawłowski, CIO CCC: Dołączyłem do CCC, gdy ta strategia była już w trakcie realizacji. Jednym z jej pierwszych kroków było przejęcie eobuwie. Pomysł, żeby wejść w e-commerce poprzez zakup pakietu udziałów dużego i uznanego gracza, bardzo dobrze się sprawdził. Już wtedy eobuwie rosło i nadal rośnie bardzo szybko. Dla CCC był to świetny nabytek, bo dzięki temu Grupa pozyskała nowe i cenne kompetencje w zakresie e-commerce. Zamysł był taki, że spółka ta stanie się centrum kompetencyjnym w zakresie online dla całej Grupy i nastąpi obustronna wymiana wiedzy. CCC skorzysta w zakresie e-commerce, a eobuwie otrzyma przewagę w postaci rozbudowanej, międzynarodowej sieci salonów CCC i wejścia w model biznesu omnichannel. Ten system obopólnych korzyści można było zaobserwować w trakcie pracy nad wprowadzeniem na rynek konceptu sklepu stacjonarnego eobuwie.pl, a ostatnio także otwarcia pierwszego stacjonarnego sklepu Modivo, dostępnego dotychczas tylko jako platforma online z odzieżą marek premium.

Aha, to znaczy, że przyszedł pan na gotowe?

No nie do końca (śmiech). Jakie były początki CCC, wiadomo. Od prężnego polskiego przedsiębiorcy, który zaczynał od handlu na bazarze, do wielomiliardowego biznesu i jednej z największych polskich firm działających w skali międzynarodowej. Ten wzrost nie był stopniowy, równomierny i harmonijny, przypominał raczej zbyt szybkie dorastanie niektórych nastolatków. Rynek zmieniał się bardzo dynamicznie, a zapotrzebowanie na produkty oferowane przez CCC rosło skokowo. Biznes rozrastał się w takim tempie, że IT po prostu stało się w którymś momencie dla spółki wąskim gardłem.

Bizblog.pl poleca

Co było nie tak z IT w CCC przed pana przyjściem?

Gdy po dołączeniu do CCC i zobaczyłem jak działa IT, byłem pod ogromnym wrażeniem efektywności kosztowej i dyscypliny w tym obszarze, ale także tego, jak dużo udało się zrobić mojemu poprzednikowi, mając naprawdę ograniczone zasoby personalne. To był jednak moment, kiedy wydajność systemów IT, w sensie nadążania za potrzebami organizacji, przestała być wystarczająca. Przed moim przyjściem w Grupie funkcjonował mały dział IT, a wszystkie rozwiązania były oprogramowaniem zbudowanym od podstaw wewnętrznie, czyli ten mały zespół obsługiwał całą spółkę od początku do końca. Gdy biznes CCC nagle urósł i zaczął mieć naprawdę bardzo duże potrzeby, to okazało się, że szybka rozbudowa działu IT, tak by mógł on sprostać nowym wyzwaniom w akceptowalnym czasie, nie jest możliwa. Potrzebne okazały się inwestycje w IT, które pozwoliłyby zastąpić rozwiązania opracowane wewnętrznie, tymi dostępnymi na rynku.

Pudełkowymi?

Aż tak to nie. W przypadku tak dużej spółki jak nasza każde rozwiązanie wymaga oddzielnego wdrożenia, dostosowania, implementacji itd.

A zatem dołączył pan do CCC, by zająć się dobraniem i wdrożeniem rozwiązań dostępnych na rynku?

Można tak powiedzieć, przy czym sporo tych klocków, które miałem poukładać było już wybranych. Moim zadaniem było poprowadzenie projektów IT i uzupełnienie ich metodykami zarządzania. Z jednej strony bowiem odpowiadam w CCC za IT i wszystkie kwestie architektoniczno-narzędziowe, ale z drugiej za systemy zarządzania czyli projekty, procesy i usługi IT.

Piotr Pawłowski, CIO CCC.

Jakie zatem rozwiązania pojawiły się w miejsce in-house’owych?

Narzędzia Oracle’a: RMS do wspierania procesów związanych z towarem i wyceną, RPAS do zarządzania zatowarowaniem, który podpowiada, co i kiedy wysłać do sklepów, COE do zarządzania cenami. Warehouse Management System firmy PSI obsługuje logistykę i magazyny, SAP procesy finansowo-księgowe i kontrolingowe, Magenes wspiera budowanie kolekcji, Intense pomaga zarządzać umowami najmu, Workflow firmy Webcon odpowiada za elektroniczny obieg dokumentów, między innymi związany za zatrudnieniem, z kolei Azure i Power BI Microsoftu potrzebne są do analityki biznesowej.

Sporo tego…

A to tylko te najważniejsze wdrożenia. W sumie jako IT świadczymy około 100 usług biznesowych, bardzo różnego rodzaju, często wydawałoby się niewielkich z punktu widzenia liczby użytkowników, ale istotnych z punktu prowadzenia biznesu.

Wciąż prowadzicie prace?

Tak, cały czas rozwijamy nasze usługi. Nasza praca to budowanie samodoskonalącego się systemu zarządzania.
Rozwiązania dostarczane biznesowi muszą być dostosowane do jego potrzeb dziś, nie do tego co zostało zdefiniowane dwa lata wcześniej, bo przecież rynek zmienia się niesamowicie.

No właśnie, a tu nagle przychodzi zaraza i lockdown. I co się dzieje?

Robimy to, co do tej pory, tylko szybciej (śmiech). Na początku roku CCC ogłosiło nową strategię biznesową GO.22. Nastał lockdown i co? Nie zmieniliśmy jej nawet o jotę. Dlaczego? Bo bardzo dobrze dostosowaliśmy się do trendów rynkowych, które lockdown tylko uwypuklił.

Oprócz terminów?

No tak, terminy uległy istotnemu przyśpieszeniu. Bo to, że będziemy digitalizować i personalizować produkt oraz komunikację, a także zmieniać proporcje pomiędzy sklepami stacjonarnymi i sprzedażą online na korzyść tej ostatniej, to wszystko mieliśmy wpisane w strategię. Lockdown niczego nie zmienił poza tym, że wszystko musieliśmy zrobić szybciej.

Na przykład?

Weszliśmy w tym czasie na cztery nowe rynki z platformą online DeeZee, do trzech nowych krajów z platformą ccc.eu, do pięciu nowych krajów z aplikacją CCC, eobuwie.pl rozpoczęło działalność w jednym dodatkowym kraju, a nasza usługa esize.me została udostępniona w aplikacji eobuwie.pl.

Jak pracowaliście w lockdownie? Były problemy z przejściem na pracę zdalną?

Większość narzędzi do pracy na odległość, jak Jira, Confluence czy Zoom, znamy i stosujemy od dawna. Technologicznie i organizacyjnie byliśmy więc przygotowani do pracy zdalnej. Przy lockdownie nie chodziło już nawet o to, czy te rozwiązania mamy, ale o to, że często i intensywnie z nich korzystamy. Dość powiedzieć, że najważniejszy codzienny status o godzinie ósmej rano, w którym uczestniczy kilkadziesiąt osób, odbywa się od ponad roku zdalnie, właśnie z wykorzystaniem Zooma. Zmiany dotknęły tylko części spotkań, tych na których spotykaliśmy się fizycznie w jednej sali. Z tego typu spotkań na żywo zrezygnowano.

Zmieniono ich formę na cyfrową?

Tak, zresztą nawet przed epidemią część uczestników brała w nich udział zdalnie, jesteśmy przecież organizacją międzynarodową i rozproszoną. W lockdownie zmieniły się proporcje, w siedzibie firmy pojawiało się kilka osób, a reszta łączyła się za pośrednictwem Zooma. Praca zdalna była obecna w naszej firmie od dawna, natomiast skala jej stosowania znacząco się zwiększyła, bardziej przez zmianę organizacyjną niż technologiczną.

Jak znalazł w epidemii.

Zgadza się, i podobnie było w przypadku e-commerce’u. Już wcześniej postawiliśmy na online, co okazało się strzałem w dziesiątkę. Podczas epidemii ten kanał sprzedaży zaczął z dnia na dzień dynamicznie rosnąć, w pierwszych dniach po zamknięciu sklepów notowaliśmy tam niewyobrażalne wzrosty, które potem trochę się ustabilizowały, ale nadal były wyraźne.

Co zatem było największym wyzwaniem w czasie lockdownu?

Zdecydowanie załatanie dziury w postaci miliarda złotych przychodu, który w normalnych warunkach generują sklepy stacjonarne w miesiącach marzec i kwiecień. Musieliśmy szybko zareagować, rozpisać plan działań antykryzysowych: przyśpieszyć prace nad e-commercem, umożliwić renegocjowanie umów z bankami, zmianę warunków emisji obligacji czy skorzystanie z pomocy państwa w postaci tarczy antykryzysowej. Warto tu powiedzieć, że u nas jeszcze przed formalnym lockdownem powstał sztab antykryzysowy, praca została jasno podzielona między konkretne zespoły i osoby. Kwestiami płynności zajmował się Dział Finansów i Dział Strategii. Dział Ekspansji, Dział Rozwoju i Dział Umów renegocjował kontrakty w wynajmującymi. HR działał w zakresie dofinansowania kosztów pracowniczych, obniżenia wymiaru pracy czy szkoleń kadry. Pakietów zadań do wykonania w krótkim czasie było mnóstwo. Wszystko działo się również przy ogromnym udziale zarządu. Nie sposób wymienić wszystkich, ale na pewno cały zespół CCC, i mówię to z pełną odpowiedzialnością, pracował w tempie wprawiającym w osłupienie. Dziś mamy bardzo zmotywowany zespół, myślę jeden z najlepszych na rynku.

Udało się?

Tak, kwestie finansowe udało się rozwiązać, zostały zawarte ugody z bankami i porozumienie z obligatariuszami, a udział e-commu w sprzedaży wzrósł i cały czas dynamicznie się zwiększa. To zasługa całego zespołu CCC, który był maksymalnie zmobilizowany i zdeterminowany, żeby osiągnąć wspólny cel.

Spółka postawiła cele w zakresie przychodów, jakie mają zostać osiągnięte z online’u?

Tak, i zostały one przekroczone. Dla porządku dodam, że odpowiadał za to Jakub Jasiński, dyrektor ds. rozwoju omnichannel w CCC wraz ze swoim zespołem.

Przyspieszenie, napięte terminy, nowe wyzwania… Był crunch w CCC?

Jeśli ktoś lubi to, co robi, to dość szybko zaczyna przesadzać. Biorąc pod uwagę to, ile było do zrobienia i w jak krótkim czasie, to oczywiście miało wpływ na to, jak intensywnie musimy pracować. Staliśmy przed wyzwaniem, któremu musieliśmy sprostać. Zapewniam jednak, że staramy się nie przesadzać. To kwestia kultury i szacunku do ludzi.

Skoro tak dobrze wam idzie z tą digitalizacją, to może online zastąpi całkowicie sprzedaż w salonach?

Klienci mają różne potrzeby, jeden będzie chciał pójść do sklepu i przymierzyć buty, inny kupi je w internecie. Dość powiedzieć, że jedna z osób, która najmocniej promuje online w firmie, preferuje kupowanie butów w sklepie stacjonarnym przy udziale doradcy. Chcę przez to powiedzieć, że klient jest najważniejszy, to on wybiera. Naszym zadaniem jest dostarczać takie rozwiązania, które ich usatysfakcjonują. Dlatego nie mamy planów aby rezygnować ze sprzedaży w salonach. Bardziej zależy nam na osiągnięciu odpowiedniej równowagi między e-commercem a offlinem, który zresztą i tak staje się coraz bardziej zdigitalizowany. W tradycyjnych sklepach pojawia się coraz więcej zaawansowanych technologicznie nowości (skanery stóp esize.me, wirtualne przymierzalnie).

W całej Grupie CCC działa ponoć 60 kanałów e-commerce…

To prawda. Są one na różnym etapie rozwoju, część funkcjonuje jako „wewnętrzne startupy”.

Jak to jest zorganizowane?

Metodyki projektowe i systemy wdrożone w Grupie CCC, o których wspominałem, stanowią rodzaj ramy albo fundamentu, na którym możemy realizować różne pomysły. Bez odpowiedniego środowiska rozwój e-commerce’u, na który postawiła Grupa, nie byłby możliwy. Dzięki temu nasz e-comm może działać właśnie jak startup. Jest tam grupa kreatywnych ludzi, którzy cieszą się naprawdę dużą swobodą i to od nich zależy, jakie pomysły będą chcieli wdrożyć i czym zaskoczyć klientów. Jako szef IT dbam jedynie o to, żeby to, co zbudują, było solidnie osadzone, mogło się skalować i działać w przyszłości.

I nie ma żadnych konfliktów?

Zdarzają się. To nie jest łatwe zadanie pogodzić kreatywność i wymagania techniczne. Niemniej jednak w naszym przypadku to na szczęście konstruktywne rozmowy i współpraca. Dzięki różnicy zdań zmierzamy do szukania rozwiązań w najlepszej możliwej jakości. Zwykle na koniec zawsze udaje się osiągnąć kompromis.

Brzmi budująco…

Wciąż jesteśmy na ścieżce rozwoju. Biorąc jednak pod uwagę liczbę inicjatyw i zespołów, które w takim trybie działają, widać, że ta maszyna funkcjonuje coraz lepiej i daje coraz fajniejsze efekty.

No dobrze, a nad czym teraz pracujecie w CCC?

Muszę gryźć się w język, bo jestem akurat po obejrzeniu bardzo fajnego pomysłu. Nie mamy jednak zwyczaju opowiadać o projektach w tak wczesnej fazie rozwoju.

To może zdradzi pan przynajmniej kierunek?

Kierunek wynika z przyjętej przez grupę strategii: dostarczenie klientowi jak najlepiej dopasowanego, spersonalizowanego produktu.

Taki cel, przynajmniej w teorii, powinna stawiać sobie każda firma…

Powinna, ale niech mi pan pokaże drugą firmę, która wprowadza innowacje na taką skalę jak CCC. Najlepszy przykład to esize.me, największe takie przedsięwzięcie w Europie i jedno z największych na świecie. Zawsze wprowadzamy rozwiązania, które przynoszą nam i naszym klientom realne korzyści. Niczego nie robimy na pokaz.