Kiedyś rozwijał polską „Dolinę Beaconową”. Dziś robi zdjęcia kosmosu i sprzedaje plakaty za pół mln zł miesięcznie

Adam Jesionkiewicz w polskim internecie obecny jest prawie od jego początków. Zaczynał od pracy w Super Expressie, aby w 1999 roku założyć Ontel – jeden z największy vortali tamtych czasów. Choć miał przed sobą świetlaną przyszłość, to cieniem położyła się na niej internetowa bańka.

Rozpoznawalność w świecie startupów zdobył budując od zera Ifinity i technologię nawigacji wewnątrz budynków. Niestety biznes nie wypalił. Żyłą złota okazała się astrofotografia. Adam w wolnym czasie fotografuje gwiazdy, galaktyki i księżyce. Jeszcze w 2003 roku założył Astropolis.pl – społeczność ludzi interesujących się astronomią. Dziś sprzedaje im (i nie tylko!) piękne plakaty.

Plan na rozwój Astrophotography sięga jednak o wiele dalej, niż drukarnia prowadzona z salonu. Właśnie o tym rozmawiam z samym Adamem, który po latach obserwacji branży startupowej nie waha się wytykać jej ułomności

Karol Kopańko, Bizblog.pl: Jeszcze kilka lat temu byłeś jednym z najbardziej znanych polskich startupowców. Rozwijałeś Ifinity, zajmujące się nawigacją wewnątrz budynków z użyciem beaconów. Dziś masz firmę-drukarnię, która na pierwszy rzut oka nie kojarzy się z nowymi technologiami.

Adam Jesionkiewicz, Astrography: Rozwijając Ifinity, doszedłem do wniosku, że sposób, w jaki działam, nie jest kompatybilny z rynkiem. Po części wynikało to z niedopasowanego produktu, a po części z nieodpowiedniego miejsca, gdzie go rozwijałem.

Innowacja ma to do siebie, że nawet jeżeli teoretycznie wszystko zrobisz, jak trzeba, zbudujesz świetny zespół, narzędzia i zabezpieczysz odpowiednie środki na realizację, to jeszcze nie musi oznaczać sukcesu. Potrzebne jest coś jeszcze, co niestety nie jest łatwe do zidentyfikowania, nawet jak masz komfort patrzenia na porażkę z perspektywy czasu. Ewidentnie czegoś nam zabrakło. Wyciągnąłem wnioski, w pewnym sensie poddałem się z innowacjami i założyłem Astrography, które jest swoistym manifestem przeciwko typowo startupowemu paradygmatowi budowania firm.

Świadomie kontrolujemy i ograniczamy wzrost, a nie za wszelką cenę szukamy pól jego wzrostu. To idea, która ma łączyć design, sztukę z popularyzacją nauki, a w efekcie dać nam miłe i przyjemne życie przesączone pasjami i spektakularnym pięknem kosmosu.

Co cię rozczarowało przy rozwijaniu Ifinity?

Nie jestem przekonany, czy mogę mówić o rozczarowaniu. Po prostu ten zakład z rzeczywistością nie zapłacił zgodnie z oczekiwaniami. Immanentną cechą innowacyjnych projektów jest to, że my, założyciele paradoksalnie rzadko mamy rację. Zdarza się, że próbujemy rozwiązywać problemy, które nie istnieją, albo które, przed naszą innowacją, były bardzo proste do rozwiązania. Czasem digitalizacja okazuje się szkodliwym procesem, bo wcześniej problem rozwiązywał Janek z młotkiem, a teraz potrzeba 30 programistów. Nie twierdzę, że nasza teza produktowa też taka była, ale jednak rynek, mimo że bardzo emocjonalnie i optymistycznie reagował na nasze technologie, to nie był skłonny za nie płacić. A bez sprzedaży produktów nie da się zbudować firmy.

Przyjęcie waszych wdrożeń było jednak dość ciepłe… w mediach.

Innego zdania byli jednak sami biznesowi odbiorcy. Penetrowaliśmy bardzo wiele różnych segmentów rynku i w większości przypadków okazywało się, że o ile dosyć łatwo udawało nam się wymyślić benefity dla użytkowników, to nie byliśmy w stanie znaleźć wartości biznesowych dla korporacji, które miałaby za wdrożenie zapłacić. Co więcej, nierzadko te benefity okazywały się stać w kontrze do korzyści biznesu, albo odwrotnie – tam, gdzie rozwiązanie miało wymierne wartości dla biznesu, gwałciło podstawowe prawa użytkowników.

W pewnym momencie skupiliśmy się na odbiorcach, gdzie ten biznesowy wskaźnik korzyści nie istnieje. Dosyć szybko zauważyliśmy, że nasza technologia może pomóc osobom niewidomym i słabowidzącym w poruszaniu się w skomplikowanych strukturach budynków użyteczności publicznej. W pewnym momencie postawiliśmy na tę kartę bardzo dużo.

Jaki był odbiór?

O ile sam Urząd Miejski w Warszawie był bardzo zainteresowany takim wykorzystaniem technologii i zrobił wiele dla jej rozwoju, to bardzo zaskoczyło mnie nastawienie części środowisk zrzeszających osoby niewidome, czy konkretnych ich działaczy.

Negatywnie?

Tak. Część osób niewidomych w ogóle nie chciała słyszeć o jakiejkolwiek nawigacji wewnątrzbudynkowej i wkładała wiele negatywnej energii, żeby torpedować inicjatywę urzędników i pośrednio naszą. Choć wierzę, że potencjał tej kooperacji był ogromny, to walka z wiatrakami jest zawsze niesamowicie męcząca. Mimo usilnego poszukiwania „product market fit” przez kilka lat w bardzo wielu różnych branżach – w końcu trzeba było powiedzieć sobie dość. Pieniądze inwestora mają bowiem to do siebie, że zawsze się kiedyś kończą.

A to ciekawe – właśnie to wdrożenie często było przedstawiane, jako modelowy przykład rozwijania startupu.

Nie wiem, co dzisiaj rozumie się pod pojęciem „modelowego rozwijania startupu”, ale my zawsze uciekaliśmy od stygmatu startupu, którego podświadomie postrzegaliśmy jako byt oderwany od komercyjnej rzeczywistości, skupiony na modnym stylu życia, a nie na zarabianiu sobie i inwestorom pieniędzy. Chcieliśmy być postrzegani jako zwykła firma, prowadzona przez ludzi w garniturach, a nie jako garażowy startup. Nie udało się – szybko media i środowisko przyczepiło nam etykietę startupu ze wszystkimi tego konsekwencjami – tymi dobrymi, i złymi. Łatki nie udało się już nigdy oderwać.

Trafialiśmy na różne konkursy, zdobywaliśmy nagrody, a to zawsze bardzo rozprasza i powoduje, że zaczynasz skupiać się nie na tych zadaniach, które są najważniejsze dla twojego biznesu. Politycy na całym świecie zapraszali nas do siebie, lataliśmy na różne misje gospodarcze. Dla młodej spółki niemającej jeszcze dojrzałego produktu, do tego bez struktury dystrybucji, to zawsze musi być ogromna strata energii i czasu. Gdybyśmy budowali fabryki, czy huty, to może coś by z tego wyszło, a tak konwersja z tych działań była znikoma.

Już na początku była to czerwona flaga – jeśli zbierasz multum leadów, ale nie masz komu wystawiać faktur, to znaczy, że masz poważny problem z modelem biznesowym i samym produktem. W takiej sytuacji zbieranie kolejnych rund – nawet jeżeli te pieniądze by się znalazły – jest bez sensu, a być może nawet nieuczciwe. Sam nie miałem wówczas pewności czy udałoby mi się zbudować biznes, który będzie w stanie wygenerować sensowny zwrot dla inwestorów.

Co dziś dzieje się z Ifinity?

Sprzedajemy technologię. Mamy otwarte dwa procesy – jeden w Izraelu, drugi w Polsce. Bardzo mi zależy, żeby nasza idea mogła być kontynuowana i ktoś w końcu mógł na niej zarobić.

Sprzedajecie za…?

Jeśli przedsiębiorca nie zdradza kwoty, to albo była ona niemoralnie wysoka, albo żenująco niska. Będziesz musiał sam sobie odpowiedzieć na to pytanie (śmiech).

Jak z perspektywy czasu oceniasz decyzję o zaangażowaniu się w ten biznes?

Google czy Apple zmierzają dziś w zupełnie innym kierunku pod kątem ochrony prywatności użytkowników smartfonów, niż byśmy sobie tego życzyli z perspektywy lokalizowania ludzi wszędzie tam, gdzie nie działa zwykły GPS. Byłby to kolejny gwóźdź do trumny wielu przypadków zastosowania, jakie penetrowaliśmy w Ifinity.

Dzisiaj uważam, że to dobrze, bo jednak my, startupowcy, bardzo często widzimy tylko pozytywne strony zastosowania naszych wynalazków, zupełnie przy tym ignorując fundamentalne zło, które niestety zawsze technologiom cyfrowym towarzyszy. Świat, w którym znamy pozycję każdego człowieka w budynkach, a więc nawet w jego sypialni, to nie byłby dobry świat, a to był przecież jeden z naszych zakładów z przyszłością – że nie tylko tak będzie, ale to my będziemy tych danych dostarczać.

Kilka lat temu można było mieć wrażenie, że Polska beaconami stoi. Dziś o tych firmach nie słyszy się już tak dużo, jak kiedyś.

Część mojej byłej konkurencji spivotowała w stronę integratorów budujących szyte na miarę rozwiązania lokalizujące różne ruchome zasoby dla ciężkiego biznesu lub software house'ów, wykorzystujących technologię firm trzecich. Nie ma w tym nic złego, ale ja zawsze chciałem mieć firmę produktową działającą na styku technologii i masowego użytkownika. O ile mi wiadomo, to w tej chwili nie ma już na świecie żadnej aktywnej firmy, która próbowałaby komercjalizować pierwotne założenia branży „beaconów”. Mimo wszystko uważam, że to co działo się w Polsce w tej technologicznej domenie, było bardzo dobre i niestety rzadkie. Życzyłbym sobie, żeby w naszym kraju powstawało więcej inspirujących „dolin”, jak kiedyś na świecie postrzegano Warszawę i Kraków („Dolina Beaconowa”). Nic w naturze nie ginie i nawet porażki ewoluują w końcu w coś wartościowego.

Jak dziś definiujesz produkt Astrography?

Jako papier i atrament (śmiech), ale to oczywiście nie jest to, co kupują nasi klienci. Dla nich jest kosmos, popularyzacja nauki, inspiracja – czyli emocje.

Drukujemy zdjęcie, wsadzamy je do tuby i oklejamy naklejkami. Cała magia tego biznesu tkwi w prostocie samego fizycznego produktu. Gdybym chciał produkować i wysyłać coś tak prozaicznego, jak czajnik, to musiałbym męczyć się testami, formami wtryskowymi, bezpieczeństwem, projektowaniem i produkcją przemysłową, czy różnym certyfikacjami. Ilość barier, które musiałbym pokonać, żeby dostarczyć ten produkt klientowi np. w Nowej Zelandii, jest trudna do wyobrażenia. A czajnik jest nierzadko tańszy, niż produkty Astrography.

Skoro biznes jest tak prosty, to znaczy, że bariera wejścia jest niska. Nie obawiasz się tego?

Nasz sukces nie jest tak łatwo replikowalny. I mam na to dowód. Obok kosmosu próbowaliśmy wchodzić w inne sfery zainteresowań. Braliśmy ludzi znanych np. w środowiskach komiksowych, jako ambasadorów, ale biznes nie chciał zaskoczyć. Próbowaliśmy z mikrokosmosem czy fotografią podwodną – to przecież główny temat choćby w salonach sprzedających telewizory. Wygląda ładnie, ale klienci nie chcieli ich wieszać na swoich ścianach. Nie potrafimy tego robić – nie wyszło, mimo, że sama skala rynku jest przecież nieporównywalnie większa, niż jakiś tam niszowy kosmos.

Dlaczego?

Zabrakło nam autentyczności. Za to mieliśmy ją w przypadku astrofotografii, gdzie sam działałem od lat. Do tego nie mieliśmy oporów, aby razem z żona, która jest współzałożycielem Astrography, "pobrudzić" się fizyczną pracą. Na początku sami drukowaliśmy i wysyłaliśmy zdjęcia i plakaty z mieszkania, dzięki czemu mogliśmy poznać potrzeby naszych klientów i zrozumieć kluczowe aspekty tego biznesu, a pragnę zauważyć, że są one bardzo nieoczywiste, a wręcz zaprzeczają intuicji.

Dodatkowo startowaliśmy w dobrym czasie. Kiedyś z reklam na Facebooku można było wyciągnąć 50-krotny zwrot z inwestycji. Teraz najwyżej dwa razy tyle. Nie ma zbyt wiele biznesów, w których połowę marży mógłbyś przeznaczyć na marketing. Gdybyśmy zaczynali dzisiaj, to nie wiem, czy udałoby się zbudować fundament, a potem skalę wystarczającą do inwestowania. Mam takie odczucia, że jeżeli chodzi o reklamy na Facebook’u, to załapaliśmy się na ostatni wagon.

Teoretycznie ludzie mogliby skontaktować się z drukarnią i samodzielnie wydrukować zdjęcia NASA w domenie publicznej, prawda?

Możesz pójść do dowolnej drukarni i wydrukować dowolne zdjęcie za kilka złotych. U nas metr kwadratowy kosztuje ponad 100 zł, a różnica w jakości jest kolosalna. Paradoksalnie, ten biznes nie jest o druku. Jego główne wartości leżą daleko poza sposobem wytwarzania samych produktów. Jeżeli ktoś chciałby zbudować kopię Astrography i po prostu drukować zdjęcia NASA z domeny publicznej, to życzę mu powodzenia i radzę, żeby te pieniądze zainwestował inaczej.

Myślę, że celem każdego dobrego produktu, czy w ogóle biznesu jest właśnie to, żeby z perspektywy klienta wyglądał ekstremalnie prosto – jak coś, co można skopiować w 5 minut. Z drugiej strony jest to dużo bardziej skomplikowane. A dlaczego nam wychodzi, a innym niekoniecznie? To jest dokładnie to samo pytanie, dlaczego z Ifinity nie wyszło, mimo że wszystko zrobiliśmy prawidłowo. Czasami tak się dzieje i chyba nie da się na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Zmiennych jest tak wiele, a do tego coś, czego nie można ignorować – czyli zwykłe szczęście, rozumiane jako dobry moment i sprzyjające okoliczności przyrody.

I klientów stawiających na jakość. Jest ich wystarczająco wielu?

Przekroczyliśmy właśnie kolejny kamień milowy – pół mln zł sprzedaży miesięcznie, co przy siedmioosobowym zespole, który jest zaangażowany w rozwijanie Astrography, stanowi bardzo zdrowy wskaźnik. Docieramy do 1000 klientów miesięcznie pochodzących z ponad 40 krajów. Ostatnio wysłaliśmy nasze obrazy nawet do Brunei.

Jest coś, czego się obawiasz, kiedy myślisz o przyszłości firmy?

W tego typu biznesach zawsze boisz się, że ten miesiąc jest już ostatnim i w kolejnym skończą ci się klienci. Podobny lęk towarzyszył przez długi czas nawet samemu Bezosowi obawiającemu się upadku Amazona. W Polsce potwierdziłem to z założycielem Displate, firmy, która ostatni rok zamknęła przychodami przekraczającymi 100 mln dolarów, a jednak też ten strach im kiedyś towarzyszył. Więc tak – boję się, że to już jest nasz sufit i jutro zabraknie nam klientów. Z drugiej strony logika i wiedza mówią, że świat jest trochę większy, niż nam się wydaje, a poza tym, lista nowych produktów, które wprowadzimy w Astrography jest bardzo długa. Może więc i moje obawy okażą się zwykłą histerią.

A jaki jest twój „big picture”? Pamiętam, że kiedyś pisałeś o chęci stworzenia „Disney'a dla kosmosu”?

Rzeczywiście tak pisałem? Brzmi to megalomańsko (śmiech). Jednak Disney inspiruje mnie na wielu polach. Jeszcze w 1957 roku stworzył mapę przepływu wartości intelektualnej pomiędzy swoimi markami, które wspólnie miały się napędzać. Też sobie kiedyś taką mapę namalowałem z celem na 30 lat. Mam w planach stworzenie podobnej konstrukcji wokół Astrography. Chcemy być elementem kultury kosmicznej, współtworzyć ją, a nawet finansować badania przestrzeni kosmicznej w przyszłości.

Ciekawe cele.

Wszystko zależy od przychodów Astrography, ale myślimy już o ekspansji w kierunku odzieży czy mediów, np. tworzenia gier lub bluz z kosmicznymi motywami. Już niedługo wypuścimy naszą pierwszą serię puzzli, które łączą design, sztukę, naukę i edukację z typową rozrywką, czy po prostu miłym spędzaniem czasu.

Jak to finansujesz?

Struktura jest bardzo prosta. Część zysków idzie na nadążanie za popytem w Astrography, a pozostałe środki na nowe projekty. Nie robimy nowych kroków, jeżeli w jakikolwiek sposób mogłyby negatywnie wpłynąć na naszą główną działalność.

Tyle mówiłem o rozwijaniu się krok po kroku i finansowaniu z przychodów, a paradoksalnie zastanawiam się, czy nie robię błędu, nie wrzucając wyższego biegu. Moglibyśmy łapać kilka okazji w jednym momencie i zaryzykować, odpalając wszystkie rakiety, wchodząc w branżę modową, czy rozrywkową, ale tego nie da się zrobić własnymi środkami – a na pewno nie tak szybko.

Myślisz o wpuszczeniu funduszu inwestycyjnego?

Z trudem by mi to przyszło, choć zdaję sobie sprawę, że być może, wcześniej, czy później stanę przed taką decyzją. Budując firmę, organicznie widzisz, że każda złotówka przychodu została okupiona dodatkową pracą i masz już wystarczającą skalę, żeby się z tej firmy przyzwoicie utrzymywać. To zupełnie inny paradygmat w porównaniu do startupów, które z definicji nastawione są na oddawanie udziałów i kreowanie wartości wokół nich. Ja i moi partnerzy bardzo lubimy dywidendę, natomiast dla VC nie jest to oczekiwany wskaźnik.

Cały czas skalujesz się bardziej, jak firma ze „starej gospodarki”, a nie startup. Z czego to wynika?

Kiedy dziś patrzę na miliony złotych, jakie utopiliśmy w Ifinity, to wyobrażam sobie halę z maszynami produkcyjnymi po sam sufit. Nawet jeśli takiej firmie nie wyjdzie, to będzie mogła dużą część poniesionych kosztów odzyskać. W branżach cyfrowych, kiedy pójdzie coś nie tak, wtedy uświadamiasz sobie, że ten biznes nie ma praktycznie żadnej fizycznej wartości. W tym kontekście faktycznie na Astrography można patrzeć jak na wehikuł „starej gospodarki”. Chcę mieć halę wypełnioną ciężkim sprzętem produkcyjnym, coś samemu tworzyć, a nie tylko lekką appkę, która nie tylko nic sama fizycznego nie posiada, ale do tego jest w 100 proc. zależna od właściciela platformy.

Nie mam też nic przeciwko szybkiemu skalowaniu, ale pod warunkiem, że mnie osobiście taki proces zbytnio nie obciąża. Blitzscalling to ciągłe poruszanie się poza granicami komfortu, a to na pewno nie jest ścieżka miłego spędzania czasu – delikatnie mówiąc. Każdą decyzję, każdy kolejny rozwojowy krok staram się mierzyć nie tylko wskaźnikami finansowymi, ale przede wszystkim moim indeksem szczęścia. Po 25 latach intensywnego budowania firm odkryłem, że w sumie to ja lubię święty spokój (śmiech).

Jak to kwantyfikujesz?

Oczywiście wprost nie da się tego zrobić. Chodzi bardziej o komfort psychiczny, personalne obciążenie sytuacją w firmie i podejmowane ryzyko. Dotyczy to kolejnych zakupów czy zatrudnianych osób, czy potencjalnych inwestorów. Cały czas rozwijam Astrography metodą małych kroków, aby trzymać ryzyko pod kontrolą, ale też mieć życie poza pracą.

Wielu przedsiębiorców z mojego otoczenia uprawia wycieńczający hustling. Odnoszę wrażenie, że to firma jest ich właścicielem, a nie oni ją posiadają. Wolność i jej poczucie jest jednym z kluczowych składników przyjemnego, szczęśliwego życia. A tymczasem kreatywność w biznesie wymaga relaksu.

Pełna zgoda - pomysły „spoza pudełka” wpadają nam do głowy, kiedy nie jesteśmy aktywnie zaangażowani w działalność operacyjną.

Niedocenianie czasu wolnego, to częsty błąd, a właśnie wtedy przychodzą nam do głowy najlepsze pomysły. Często przedsiębiorców porównuje się do zawodowych sportowców. Daje się ich tytaniczny wysiłek za przykład jedynej prawidłowej ścieżki prowadzącej do sukcesu, bo przecież w sporcie bez ogromnego poświęcenia nie ma wyników. W porządku, ale trening sportowca to nie tylko wysiłek, ale także motywacja, psychoterapia, relaks, itp. – bardzo konkretnie zaplanowane w kalendarzu treningów. Niestety u przedsiębiorców poza wysiłkiem rzadko znajdziemy przemyślany proces odpoczynku czy zarządzania motywacją.

Jakie jeszcze błędy dostrzegasz na rynku startupowym?

Nie podoba mi się bullshit, który w branży startupowej leje się drzwiami i oknami. Pytasz gościa, czym zajmuje się jego startup, a w odpowiedzi słyszysz: blockchain, mobile albo AI. A ja dalej nie wiem, o co konkretnie chodzi. To jakby wydawca internetowy typu Spider’s Web twierdził, że zajmuje się TCP/IP (śmiech). Buzzwordy to bardzo miałka etykieta, choć oczywiście nie same technologie tworzą wartości, ale ich konkretna, adresująca ludzką potrzebę implementacja. Wolałbym, żebyśmy w dyskursie skupiali się na tych wartościach, a nie samych technologiach.

Widzę też dużą różnicę w podejściu do rozwoju startupów w Chinach i USA. Chiński Uber ma swoje stacje naprawy pojazdów, a amerykańskie startupy starają się być maksymalnie lekkie i outsource'ują co tylko się da. To trochę pasożytowanie na innych biznesach.

Dlaczego?

Załóżmy, że startup robi software do optymalizacji robotów. A dlaczego nie robi robotów, tylko korzysta z dokonań inżynierów, którzy je zbudowali?

Jako właściciela fabryki nie obchodziłoby mnie czy startup wykorzystuje cudzy hardware, ale czy pomaga mi w zarządzaniu albo przynosi oszczędności.

Nie twierdzę, że to jest złe, ale ja wolałbym budować roboty. Można to jednak obrócić w absurd i powiedzieć, że zamiast pisać aplikacje, róbmy telefony (śmiech).

W takim razie: zamiast drukować zdjęcia innych, wyślij własny teleskop na orbitę i ściągaj zdjęcie stamtąd.

Brzmi jak dobry plan! To inwestycja rzędu 4 mln zł, a więc teoretycznie w zasięgu typowej seedowej inwestycji dostępnej… dla startupów.